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内容简介
短短几年时间，Scrum跃升为敏捷选方法，在各地得以普遍应用。针对如何用好、用巧这个看似简单的框架，本书以通俗易懂的语言、条理清晰的脉络阐述和提炼出Scrum的精髓。全书共4部分23章，阐述了七大核心概念：Scrum框架，敏捷原则，冲刺，需求和用户故事，产品订单，估算与速率，技术债；五大角色：产品负责人，ScrumMaster，开发团队，Scrum团队结构，经理：Scrum规划原则及四大规划活动：多层次规划、产品组合规划、产品规划和长期规划；冲刺四大活动：规划、执行、评审和回顾。
本书取自作者十多年的实践经验，对员工个体和管理层都具有重要的指导和参考意义，可以帮助企业导入Scrum方法实现敏捷转型，从而在动态的商业环境中以积极的心态拥抱变化，做出、的产品，成就创业、守业、常青基业。
目录
目 录
序—Mike Cohn
序—Ron
Jeffries
序—李国彪
前言
致谢
第1 章引言
什么是Scrum？
Scrum 的起源
为什么要用Scrum？
Genomica 取得的成果
Scrum 能给你带来帮助吗？
复杂域
繁杂域
简单域
混乱域
无序
常常被打断的工作
结语
第Ⅰ部分 核心概念
第 2 章 Scrum 框架
概述
Scrum 角色
产品负责人
ScrumMaster
开发团队
Scrum 活动与工件
产品 Backlog
冲刺
制定冲刺计划
目录
冲刺执行
每日例会
完成
冲刺评审
冲刺回顾
结语
第 3 章敏捷原则
概述
可变性和不确定性
积极采用有帮助的可变性
采用迭代和增量开发
通过检查、调整和透明性充分利用可变性
同时减少各种形式的不确定因素
预测与适应
保持选择开放
承认无法一开始就把事情做对
偏好适应性、探索式的方法
用经济合理的方法接受变化
平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系
经过验证的认知
快速验证重要的假设
利用多个认知循环并行的优势
组织妥善工作流程以获得快速反馈
在制品
批量大小要经济、合理
识别并管理库存以达到良好的流动
考虑延迟成本
进度
根据实时信息来重新制定计划
通过验证工作结果来度量进度
聚焦于以价值为中心的交付
执行
快速前进，但不匆忙
内建质量
采用够用的仪式
结语
第 4 章冲刺
概述
时长限定
设定在制品数量限制
强制排列优先顺序
展示进度
避免不必要的主义
促进结束
增强可预测性
持续期短
容易制定计划
快速反馈
提高投入产出比
有限的错误
重新焕发活力
频繁的检查点
一致的持续期
节奏感的好处
简化计划过程
所做的变化不允许改变目标
什么是冲刺目标？
共同的承诺
是变更，还是澄清
变更所引起的后果
注重实效
异常终止
完成的定义
什么是完成的定义
完成的定义可以随时间演变
完成的定义与验收标准的比较
完成还是完成-完成
结语
第 5 章需求与用户故事
概述
利用对话
逐步细化
用户故事是什么
卡片
确认
细化程度
好故事的INVEST 原则
独立
可协商
有价值
可估算
大小合适（小）
可测试
非功能性需求
目录
知识获取型故事
收集故事
用户故事编写研讨会
绘制故事地图
结语
第 6 章产品 Backlog
概述
PBI
哪种方法更适合好的产品Backlog 有何特征
详略得当
涌现的
做过估算的
排列好优先顺序的
修整
什么是修整
由谁来修整？
何时修整？
就绪的定义
工作流管理
版本工作流管理
冲刺工作流管理
有哪些产品Backlog，有多少个？
什么是产品？
大型产品——层级式Backlog
多个团队，一个产品Backlog
一个团队，多个产品
结语
第 7 章估算与速率
概述
何时估算，估算什么
产品组合Backlog 条目的估算
产品 Backlog 的估算
任务估算
PBI 估算的概念
团队估算
估算不是承诺
准确相比
相对大小估算
PBI 估算单位
故事点
理想天数
规划扑克
估算规模
活动规则
好处
什么是速率？
计算速率范围
预
摘要与插图
预测与适应
在使用Scrum时，经常需要平衡预测性的事前工作与适应性的适时工作之间的关系。下面五个敏捷原则与这个主题相关：
l
保持选择开放
l
承认无法一开始就把事情做对
l
偏好适应性、探索式的方法
l
用经济合理的方法积极主动接受变化
l
在预测性的事前工作和适应性的适时工作之间做出平衡
保持选择开放
对于需求或设计，计划驱动的顺序开发方式要求在当前这个阶段就做出重要的决策并进行审批。而且，在进入下一个阶段之前必须先做出决策，即使这些决策依据的知识有限。
Scrum认为，不该单单因为通用过程要求此时做出决定，我们就得做出不成熟的决定。相反，在使用Scrum时，我们倾向于“保持选择开放”这个策略。这个原则常被称为“责任时刻”（Last Responsible Moment，LRM）（Poppendieck
and Poppendieck，2003），意思是推迟做出承诺，直到责任时刻再做出重要的、不可逆转的决定。那么，责任时刻是什么时候呢？这个时刻就是不做决定的成本大于做决定的成本时（参见图3.6）。此时，就需要做出决定了。
图3.6 在责任时刻做出决定
为了领会这个原则，我们考虑下面这种情况。在产品开发工作的第一天，我们对自己的工作内容了解得。随后的每一天，我们的了解都能多一点点。既然如此，为什么要在第一天或者很早就做出所有键且（也许）无法逆转的决定呢？大多数人都倾向于等有更多信息之后再做出更明智的决定。在处理重要的或不可逆转的决定时，如果决策太早且有错，就会处于图3.6中决策成本的指数部分。更好理解决策之后，决策成本会下降（因为市场和技术的确定性增加，做出错误决策的可能性降低了）。这说明我们应该在掌握更多信息之后再做决策。
承认无法一开始就把事情做对
计划驱动的过程不仅要求有完整的需求和全面的计划，还想当然地认为事先就能“把事情做对”。但实际情况是我们基本上不可能事先就能以正确的方式得到所有需求，也不可能基于这些需求以正确方式得出详尽的计划。更糟糕的是，一旦需求有变，还得修改需求和计划基线以适应当时的实际情况（详情参见第5章）。
在Scrum中，我们承认自己不可能事先确定所有需求或计划。事实上，我们认为这样做可能很危险，因为可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求（参见图3.7）。
图3.7 计划驱动的需求获取与产品知识积累
图3.7表明，在使用计划驱动的顺序过程时，在早期产品知识积累有限的时候就产生了大量需求。这样做是有风险的，因为它使我们产生错觉，认为自己已经消除了结果不确定性。一旦了解得更多或事情有变，可能还会造成巨大的浪费（详情参见后文）。
在Scrum中，我们也会预先产生需求和计划，但原则是够用就好，一旦了解更多在建产品的相关知识，我们就会填充需求和计划的细节。毕竟，在开始构建前，即使我们笃定要以什么方式构建哪些特性，但在把早期的增量可交付物放到目标使用环境之后，还是会发现不对劲儿的地方。此时，种种实际情形都会推动我们改变初衷，去做真正适用、适时的东西。
偏好适应性、探
预测与适应
在使用Scrum时，经常需要平衡预测性的事前工作与适应性的适时工作之间的关系。下面五个敏捷原则与这个主题相关：
l
保持选择开放
l
承认无法一开始就把事情做对
l
偏好适应性、探索式的方法
l
用经济合理的方法积极主动接受变化
l
在预测性的事前工作和适应性的适时工作之间做出平衡
保持选择开放
对于需求或设计，计划驱动的顺序开发方式要求在当前这个阶段就做出重要的决策并进行审批。而且，在进入下一个阶段之前必须先做出决策，即使这些决策依据的知识有限。
Scrum认为，不该单单因为通用过程要求此时做出决定，我们就得做出不成熟的决定。相反，在使用Scrum时，我们倾向于“保持选择开放”这个策略。这个原则常被称为“责任时刻”（Last Responsible Moment，LRM）（Poppendieck
and Poppendieck，2003），意思是推迟做出承诺，直到责任时刻再做出重要的、不可逆转的决定。那么，责任时刻是什么时候呢？这个时刻就是不做决定的成本大于做决定的成本时（参见图3.6）。此时，就需要做出决定了。
图3.6 在责任时刻做出决定
为了领会这个原则，我们考虑下面这种情况。在产品开发工作的第一天，我们对自己的工作内容了解得。随后的每一天，我们的了解都能多一点点。既然如此，为什么要在第一天或者很早就做出所有键且（也许）无法逆转的决定呢？大多数人都倾向于等有更多信息之后再做出更明智的决定。在处理重要的或不可逆转的决定时，如果决策太早且有错，就会处于图3.6中决策成本的指数部分。更好理解决策之后，决策成本会下降（因为市场和技术的确定性增加，做出错误决策的可能性降低了）。这说明我们应该在掌握更多信息之后再做决策。
承认无法一开始就把事情做对
计划驱动的过程不仅要求有完整的需求和全面的计划，还想当然地认为事先就能“把事情做对”。但实际情况是我们基本上不可能事先就能以正确的方式得到所有需求，也不可能基于这些需求以正确方式得出详尽的计划。更糟糕的是，一旦需求有变，还得修改需求和计划基线以适应当时的实际情况（详情参见第5章）。
在Scrum中，我们承认自己不可能事先确定所有需求或计划。事实上，我们认为这样做可能很危险，因为可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求（参见图3.7）。
图3.7 计划驱动的需求获取与产品知识积累
图3.7表明，在使用计划驱动的顺序过程时，在早期产品知识积累有限的时候就产生了大量需求。这样做是有风险的，因为它使我们产生错觉，认为自己已经消除了结果不确定性。一旦了解得更多或事情有变，可能还会造成巨大的浪费（详情参见后文）。
在Scrum中，我们也会预先产生需求和计划，但原则是够用就好，一旦了解更多在建产品的相关知识，我们就会填充需求和计划的细节。毕竟，在开始构建前，即使我们笃定要以什么方式构建哪些特性，但在把早期的增量可交付物放到目标使用环境之后，还是会发现不对劲儿的地方。此时，种种实际情形都会推动我们改变初衷，去做真正适用、适时的东西。
偏好适应性、探