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内容简介
本书从58个临床实操案例出发，解析了管理者在落实绩效管理过程中容易出现的失误和黑洞，借此让广大企业家和管理者认识到绩效管理的重要性，并且在以后的工作中，将绩效管理这一利器贯彻到底。本书实用性很强，能够帮助广大管理者解决实际问题，指导实操者在推行过程中尽量少走弯路，尽量避免重复问题重复发生。
目录
第一章透视企业案例反思绩效推行失败的原因
案例研讨1：某集团对人力经理的考核
案例研讨2：某仓储主管KPI考核表存在的问题
案例研讨3：某机械厂绩效考核表
案例研讨4：店长月绩效考核表
案例研讨5：能力态度指标的评价方法
案例研讨6：市场部专员考核表之反思
案例研讨7：某鞋业做绩效管理但利润几乎为零
案例研讨8：为何感觉考核结果不错，而利润不佳
第二章揭开企业知道的绩效管理谜底
绩效是什么
绩效管理是什么
为什么推行绩效犹如一阵风，吹过去了就没有了
老板、管理、员工之间的绩效博弈
概念——没有绩效考核的绩效管理
绩效管理的五大环节
绩效管理与企业各部门负责人之间有什么关系
案例研讨9：如何分配利润？
案例研讨10：绩效与薪酬分配
第三章绩效管理认识误区——让绩效“流产”
1简单的任务管理
★案例：某服装企业老板（1）
2绩效考核≠绩效管理
★案例：没有绩效考核的运动员
3简单的一组评价表
★案例：某服装企业老板（2）
4重控制，轻管理
★案例：专门喜欢控制员工的老板
5重计划，轻执行
★案例：某休闲皮鞋公司的的季度会议
6重结果，轻过程
★案例：某公司的考核表，采用倒扣式
7只是人力资源部的工作
★案例：某鞋企授权给人力的工作
8一年只需一次或几次的填表工作
★案例：某企业每季一报告
9只在绩效不尽如人意时使用
★案例：某服装厂效率低时老板提出做绩效
10加薪、晋级时使用，重短期、轻长期
★案例：某部门在加薪机会来临时疯狂做绩效
11对事不对人
★案例：某电器厂疏于对人的绩效管理
12团队有绩效就好
★案例：互相推诿责任的某团队
第四章企业目前推行绩效面临的瓶颈
外部环境的困扰
内部机制不健全
过分依赖以往的经验
战略与目标不清晰
忽视财务管理
缺乏合理的数据分析，凭经验和感觉执行
组织盲目扩大，原有模式力不从心
案例研讨11：海南五指山茅草房改建
案例研讨12：牛车与汽车
第五章绩效管理的目的有何玄机
追求利润化
建立一个系统
尽可能激励员工积极性
走出平庸，创造
科学管理与个人思维的较量
案例研讨13：市场调研报告
案例研讨14：推卸责任
案例研讨15：卖月饼（新老业务员奖励）
第六章为什么老板发了钱，绩效却“流产”
概念混淆
绩效管理的方法不清晰
不熟悉绩效管理工具的应用
绩效制度不完善，执行力度欠缺
绩效管理漏洞太多，“偷工减料”严重
绩效管理沟通严重阻塞
绩效管理没有持之以恒
绩效管理运营过程方法欠缺
案例研讨16：为何业务饱和，利润只有5%
案例研讨17：考核指标过多的症结
第七章透过现象看本质：企业推行绩效管理失败的原因
1额外加钱做绩效
★案例：某老板另外拿钱做绩效的后果
2薪资分割考核
★案例：生气的小羊
3数据无审核，分数凭感觉
★案例：某漂染厂的考核标准
4目标设定不合理，空间太小，没有刺激
★案例：失去考核意义的绩效管理
5考核标准不合理
★案例：某休闲鞋厂提成工资以“生产数”来计算
6考核后好坏不分
★案例：某企业行为考核表
7考核人手不够，考核“流产”
★案例：养不起孩子就暂时不生
8没有储备人力
★案例：某企业人力资源亮红灯
9未找到考核者的痛点
★案例：某企业的基本工资与奖罚
10绩效考核引发公司内部矛盾
★案例：白猫与黑猫
11绩效考核 绩效作弊
★案例：考核分数高，客户投诉多
12指标设计上缺乏系统性、忽视实
摘要与插图
第一章 透视企业案例反思绩效推行失败的原因1．案例研讨1：某集团对人力经理的考核
对于企业来说，要、也是本的，无疑就是人才的聘任与管理。人才聘任在这里就不多做赘述了，因为能否招到适合的、有真才实学的人，通常是靠企业的吸引力（薪酬水平、工作环境、人际关系、晋升机会、发展潜力等）和企业家的个人魅力。我们在这里主要讨论人才的考核。
千里马常有，而伯乐不常有。人才的考核，归根结底是要看企业对于人力资源部门的考核，细推下来，也就可以当作是对人力资源经理的考核。这是企业家要操心的事情，因为人力资源经理管理的是整个公司的人才流向，如果这个职位的工作做不好，那么公司的人才流动、职位变动将会陷入一片混乱。相反，如果坐在人力资源经理这个位子上的是一个精明强干、善于发现挖掘人才的人，那么之后关于人才任免的很多事情就都不需要老板身体力行了。
所以，对于人力资源经理的考核，需要公司的高层管理者参与其中，并用正确的方法选出适的人才，担任这个职位。
当今的很多企业，采用的都是绩效考核的手段来对员工进行考评，当然其中也包括了对人力经理的考评。企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量。但是对于人力经理来说，这种考核手段难免有些无力。
对于人力资源经理的绩效考核实际效果往往不尽如人意，其原因就在于管理者对于绩效管理理念认知的错误。众所周知，绩效考核的主要依据是员工的业绩水平（生产量、销量、成本、利润、服务质量等），这对于普通员工适用，但对于人力经理来说，想要通过数据短时间内看出其业务水准则是不现实的。人力经理这一职位管理的是人，是员工，是不能通过数人头来评估他们工作业绩的好坏的。
如果说用绩效考核来考评人力经理属于错误的考评方式，还在可以理解的范畴内，那么有一些情况就更加让人匪夷所思了，下面的案例就让我们深思。
某一个服装企业的老板，当时我与他接触的时候，谈到人力资源，他说：“我的方法很简单，不需要像你们这样复杂。”他就给他的人力经理布置几个任务，月底没有达标，就扣工资，一直扣到他心痛，不行的就直接开掉。
这都不用我说，一看就是不合理的。什么叫做月底不达标？任务的制定是否合理？是否依据企业的战略进行分解，任务的下达是每个月随意下达的吗？是不是想到哪儿指令就下达到哪里呢？若是这样，哪个人力经理能待得下去呢？不满意的，就“开掉”，到，却又抱怨没有合适的人选来担任人力资源经理这个职务，这样的企业将快速滑坡，甚至走到尽头。
一家生产型服装企业的老板，他从一家比较规范的同行企业，通过关系拿到一份考核制度和相关的考核表，高兴，然后就叫人力经理拿去实施，还说：“我们企业和他们企业是同行，规模也差不多，差不多都是一样的，现在我通过关系有了这些表单和制度，你若还做不起来，你自己看着办！”，推行不到3个月，考核计划就以失败告终，人力经理主动辞职。
我经常听到很多人讲“成功是可以复制的”。其实，这句话害了很多人，我要说的是“成功不可以复制，成功只可以借鉴”。
企业借鉴同行业的考核制度，这种手段看起来还是比较合理的，但是为什么还是失败了呢？
这个老板犯了两个错误。第一：他认为拿来了别人的东西，自己的企业就能立刻使用。就像世界上没有两片相同的树叶一样，世界上也不存在两家相同的企业。如果生搬硬套别的企业的考核套路，那么只会越走越偏，不但失去了本公司的，还“画虎不成反类犬”。第二：就是他给人力