日本现代综合商社论-三菱商事与事业创新

内容简介

2010年在早稻田大学举办的“三菱商事综合讲座”中，邀请了14位来自三菱商事集团的讲师，从多领域、多角度介绍了日本的企业形态_－－综合商社中屈一指的三菱商事的整体经营模式及其特点。书中尤其注重发展至今日，其独具的经营模式以及回馈社会的经营理念。此书汇集了此次讲座的全部内容，包括讲座后的答疑。

目录

第一部现代综合商社的定位—— 从“斜阳时代”的复归第一讲综合商社的现状——概要广田康人（三菱商事执行董事总务部部长）引言第一节综合商社的商业模式第二节销售收入与利润第三节业务部门及资产第四节当前的课题第五节本书的构成补论分析综合商社的出发点（堀口健治）问答第二讲不断变革的综合商社——变革中贯彻始终的理念“三纲领”上野征夫（三菱商事法人代表副社长执行董事）第一节六大营业部门第二节三菱商事的发展第三节所谓“综合”的含义第四节风险控制第五节选择与集中第六节人才培养第七节环境和企业评价第八节三菱商事的核心问答第三讲经营方式与世界动向——思考与行动的方式藤山知彦（三菱商事执行董事行政担当董事辅佐）引言第一节整体架构第二节经营计划第三节综合商社的功能——构建价值链第四节网络第五节世界经济的整体状况与经营战略第六节金融危机后的结构变化第七节新兴国家的地位第八节价值观的变化第九节环境与能源领域中的结构变化第十节基础设施领域中的结构变化问答第二部资源战略的成效—— 在世界范围内对“上游”资源的追求第四讲金属资源事业——开拓荒野的长期战略户出严（三菱商事钢铁原料本部本部长）第一节金属部门的定位第二节经营环境与战略第三节金属资源业务方面的举措第四节实际业务开展第五节煤炭第六节铁矿石第七节铀第八节资源价格问答第五讲维系人们生活的LNG业务桑原彻郎（三菱商事执行董事,天然气事业第二本部本部长）引言第一节LNG在能源中所占的比重第二节先行投资的决策与成果第三节天然气的优势与储量第四节LNG的价值链问答第三部业务革新与追求质的拓展——从价值链的上游到下游第六讲纤维（SPA）业务——联接生产与市场的“Impannatore译注：意大利语，义同英语“Coordinator”，即“协调人、协调者”之意。”尾畑守伸（三菱商事执行董事纤维本部本部长）引言第一节产品化的流程及参与者第二节战后纤维产业的发展——生产、销售以及空洞化和进口第三节成衣市场的巨变第四节SPA与三菱商事的提案第五节三菱商事的作用及回收再利用等新视角问答第七讲粮食（谷物）业务——灵活运用期货交易京谷裕（三菱商事谷物营业部部长）引言第一节谷物的生产与贸易现状第二节谷物的流通——从美国到日本第三节合同与期货交易——在定期市场上套期保值第四节定期市场上的套期保值、参与者及变动因素第五节投机性资金的增多及其影响问答第八讲汽车业务——以在泰国的事业发展为例一寸木守一（三菱商事执行董事，五十铃事业本部本部长）引言第一节汽车业务与三菱商事第二节在泰国的事业发展第三节亚洲经济危机及其对策第四节将泰国作为出口生产基地问答第四部挑战新领域——创造新价值与新事业第九讲便利店业务——以与社会共生为目的新浪刚史 （株式会社罗森法人代表CEO）引言第一节共享利润、共担风险的便利店第二节考虑不同年龄段的需求而设置店铺第三节开拓海外业务第四节从POS到CRM——及时准确地掌握销售情况第五节环保积分与扩大地区间联系第六节胸怀大志、挑战未来问答第十讲新能源与环境事业——先行投资型事业开发小岛信明(三菱商事常务执行董事，地球环境产业开发部门CEO)第一节三菱商事致力参与解决的环境课题第二节关于水事业第三节先行投资型地球环境事业开发第四节经营者所面临的课题问答第五部维系社会与企业的可持续发展——行政部门的改革第十一讲致力于环境与CSR事业Michael Lagowski（三菱商事环境与CSR推进室经理）第一节今日主题第二节三菱商事的理念第三节环境问题第四节三菱商事的举措第五节近年来的环境问题第六节对营业部门的要求第七节对社会的影响问答第十二讲人才开发的战略——内外兼顾的能力

摘要与插图

第四节SPA与三菱商事的提案先说一说SPA这个词。SPA译成日语的意思是“公司自有品牌服装直销专卖店”。英语听上去有点怪怪的，但这不是我命名的——一般这种奇怪的英文单词好像都出自日本人之手——它实际是美国GAP公司的Fisher董事长命名的。一般作“制造业”的意思使用。图6-8是世界上SPA企业销售额的比较图。不管在日本，还是在美国或欧洲，情况都大体相同，就是说这个图表里所列举的公司席卷了世界上的服装市场。先是美国的GAP，瑞典的H&M，INDITEX公司的专卖店都以ZARA为名，是西班牙的公司。看一下它们的销售额，都在1万亿日元以上。更希望大家注意的是它们的营业利润和利润率。瑞典的H&M公司的营业利润是2 797亿日元，营业利润率约18%。INDITEX也有17%，迅销公司的优衣库紧随其后，也有15%的利润率。图6-8世界SPA企业销售额比较2010年日本的优衣库销售额约为8 300亿日元。柳井社长宣称他们的目标是在2020年达到5万亿日元，成为世界第一，我个人觉得，在他的带领下，这个目标也许会成为现实。Forever 21的规模现在还比较小，无印良品在业务性质上略有不同，所以，现在世界服装市场的现状就是在GAP、H&M、INDITEX（ZARA）和优衣库这四大企业之间展开激烈角逐。那么，为什么SPA的市场份额会实现如此迅猛的扩张呢？某种意义上有其必然性。SPA的商业模式有其巨大的优点，能够创造17%、18%的利润率。有了利润就能进行再投资。所有的商业活动都是一样，获得利润后进行再投资以扩大业务，这是公司的使命所在。角逐中的四大公司，都能稳定获利，因此也能继续投资。而不管销售额有多大，赚取不到利润的公司终归难以继续向前发展。那么，为什么SPA模式能赚取利润？接下来做一说明。图6-9上方是传统的服装商业模式。产品企划、采购面料在缝制工厂加工成服装成品，再通过物流环节将产品卖给成衣制造商（例如，樫山ONWARD、世界World），他们在百货店的柜台卖给消费者。这是传统的服装流通形态。图6-9SPA的业务结构日本纤维行业在流通方面的烦恼就是这种从生产到流通的价值链被断裂开，形成了一个多层的构造。在各个工序之间都存在中介商，必然地提高了商品的成本。并且一旦工序之间出现断层，信息方面也会出现断裂。其结果是，基于店铺销售信息而进行的生产以及商品管理工作难以操作，物流仓库里经常积压过多的库存。许多商品都没有被摆放到卖场而长期积压在仓库中，这种现象在5、6年前的服装行业是司空见惯的。而下方SPA模式的构成则是所有环节一气贯通。市场上服装的信息被反馈到商品企划部门，然后采购所需要的面料，并且从生产到流通的整个过程都由公司自身来控制。从原来的断裂型流程转变成SPA模式并不是一蹴而就的事情，这其中，需要商社发挥作用。在刚才讲行业变迁的时候，我提到的一个商机说的就是这里。“让我们来承担SPA模式中的一部分工作”，这就是我们商社的提案。图6-10和图6-9下方的图一样，如箭头所示，因为企业自身策划的产品在自己的专卖店里销售，所以对“这款服装好不好卖”、“这种颜色的设计好不好”等信息能够掌握得清楚的。与图6-9上方的图中断裂的流程不同，这里是一气贯通的。从企划到销售，全部都由自己来操作，风险也全部由自己承担，用自己的眼睛确认市场动向，如果不行就更换产品。图6-10SPA的优势这种排除多层次流通结构的好处，先表现在产品生产上。企业可以及早地把握由店铺收集的消费者信息，开发适合消费者需求的商品。而且，还能把消费者需求变化及时、准确地与生产计划联系起来，减少机会损失并降低库存。总而言之，在SPA模式下，可以准确地把握缝制工厂的生产数量、库存数量以及店铺销售的数量，通过简单的加