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内容简介
做好管理的难度之高，我们可以想到，稍不留神 ，就会点了管理的死穴，造成两败俱伤的局面。因为 ，作为管理者，不仅要相信自己的能力，更要善于自 我反省。没出问题不代表没有潜在危机，管理者一定 要善于观察和总结，多多和员工交流，看看自己的管 理有没有出问题，千万别点了管理的死穴。一起来翻 阅廖钢编著的《别点了管理的死穴》吧！
目录
第一章 别做管理上的派
以柔克刚，避免走
刚柔相济，制造紧迫感
过松过紧都不是常态
先找症结，不要急于出手
判断准确，再“快斩乱麻”
挑战秩
第一章 别做管理上的派
以柔克刚，避免走
刚柔相济，制造紧迫感
过松过紧都不是常态
先找症结，不要急于出手
判断准确，再“快斩乱麻”
挑战秩序者，要严惩不贷
居功自傲者，要恩威并施
不能容忍犯错的上司不合格
别太精明，适当糊涂很有必要
别做“老好人”式的主管
第二章 别混淆了选人的标准
人才需要用心去发掘
看国外公司的选人标准
不要根据个人喜好选人
别把文凭当做标准
不要违背量才适用的原则
别让你的偏见占了上风
14种人要慎用
管理者要警惕“恶意推导”
不要忽视岗位培训
第三章 别做事必躬亲的专权者
凡事亲力亲为是管理的误区
不要把员工死死地限制住
用授权的方式来分配任务
授权时要讲究策略和技巧
管理者授权要注意的几点
不要走上集权分权的
选择受权者时切莫草率
缺乏信任的授权注定失败
别把授权等同于弃权
避免下属权力过大
授权时容易出现的误区
第四章 别误用了激励的手段
管理者激励的误区
用激励给员工增添动力
管理者要知道的激励方式
别违背了这些奖惩原则
你懂得如何赞美吗
别让称赞没有激励效果
大奖明奖，小奖暗奖
别给员工迟来的奖励
不要忽视激励的负面效应
调动员工积极性的几个方法
不要忽视了员工对薪酬的不满
第五章 别让你的批评没有效果
你的批评正确吗
不要为了批评而批评
批评下属要遵循的原则
批评方式要因人而异
你会幽默式的批评吗
批评不一定只是责怪
批评下属“五不要”
一味批评，等于不批评
别忽视了批评的场合和情绪
批评要注意的3点
用语婉转的批评更有效
第六章 别偏废了团队和个体
团队合作不能只停留在口头上
你了解真正的团队吗
团队合作的四大基石
你对“核心员工”了解多少
别只盯着团队中的明星
别忽视了每一个成员的个性
别激化了团队和个体之间的矛盾
处理团队冲突切莫鲁莽
别忽视了竞争的威力
让竞争激发团队活力
第七章 别让管理变得冷冰冰
你的员工不是机器人
你有没有找准下属的需求点
别忽视了员工的精神满足感
先要摸清下属的“兴奋点”
委以重任，员工会更加积极
不看时机去用人是错误的
缺乏信任就是对下属的不尊重
不会关怀下属的上司不是好上司
关心下属的9大盲点
不要苛求员工十全十美
允许你的员工再回头
得人心者得天下
第八章 别让矛盾损害了公平
别让企业内部的各种势力失衡
寻求利益的平衡点
先要查清原因，不要急于处理
处理矛盾要遵守的基本原则
处理矛盾要讲究方法
别让你的偏爱损害了公平
切忌一碗水端不平
公正地解决员工之间的冲突
做决定切勿草率
及时应对下属情绪上的不满
第九章 别忘记从自身找原因
你的工作方法或许过时了
不分轻
摘要与插图
紧迫感是下属努力工作的催化剂，如何让下属产 生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是， 紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指 出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级 的压力传达到每一个下属身上。不称职的部下就得换掉，这当然不错，但这并不 是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问 题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。
当郭士纳从艾克斯手里接过处境不妙的IBM时，大家原 以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤 换了财务和人事主管，以及其他3个主要的执行官。他 当初的决策是否英明，只要看看现在的IBM比当初高出 10倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是： “我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？ ”郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他 的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解 痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这 话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之 言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布 为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道， 当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量 裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的 ，但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将 尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始 向未来看，并期待着重建我们的企业。” 他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工 。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。
他不再用艾克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇 员们都不理睬他的讲话。他是第一个把电子邮件发给 全公司的人的IBM的首席执行官，这是非正式的、个人 间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行 官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图 安破传统，想表明IBM不必那么一本正经，随和的方式 也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全 放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说 ：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不 能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。” 但是，他知道必须开通与员工交流的渠道。他希 望大部分人都能理解他的坦诚态度。当然，这样会裁 减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会 开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员 结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在 长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他 何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已 定，在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们 可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员 。裁员工作已经过去了。”
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