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内容简介
在传统的时间、成本、范围、质量、风险等项目管理要素外，《项目管理手册（第5版）》打破前几版的编排体系，从项目出发延展到企业战略，提出项目和项目管理存在的五大前提，并以此为基础详细讲解项目和项目管理的本质，及其对组织和个人的价值；，在世界范围内出六大代表项目作为研究案例，深入探讨和阐述了什么是成功的项目、什么是成功的项目管理和项目管理治理，及成功的项目管理和项目管理治理在这六大代表项目的成功中所起到的关键作用。
目录
目 录
译者序 Ⅴ
前言 Ⅷ
贡献者简介 Ⅹ
Rodney Turner 的其他著作（Gower 出版） XX
第１章 项目管理从业者的一部手册 1
内容概要 3
参考文献和延伸阅读 16
第一部分 项目 17
第２章 项目和项目管理 19
项目 20
项目绩效 26
项目交付过程 28
项目组合 30
项目中的人 31
结束语 32
参考文献和延伸阅读 33
第３章 通过项目实施战略 34
战略项目管理 34
什么是项目战略 37
项目战略实例 40
结束语 43
鸣谢 45
参考文献和延伸阅读 45
第４章 项目管理的价值：反思项目管理的成熟度和合用性 47
有关项目管理价值的研究 48
确保项目管理的“合用性” 58
结束语 65
参考文献和延伸阅读 66
第５章 项目管理成熟度模型 69
成熟度建模 69
成熟度评估过程 76
成熟度对整体成功的作用 79
结束语 80
参考文献和延伸阅读 80
第6 章 项目和项目集的审计 82
项目审计 82
项目管理审计 85
结束语 94
参考文献和延伸阅读 95
第二部分 绩效 97
第7 章 绩效测评 101
绩效评估 102
特殊环境下的绩效测评 109
可持续发展和企业社会责任绩效测评 114
结束语 115
参考文献和延伸阅读 116
第8 章 收益实现管理 118
收益实现管理的定义及其必要性 118
收益实现管理的目的和范围 119
收益职责 121
运用收益实现管理过程 122
收益实现管理的技巧，尤其是映射 125
衡量和报告 130
在组织内嵌入收益实现管理 131
参考文献和延伸阅读 132
第9 章 项目需求管理 133
需求分析 133
定义需求 136
需求管理过程 141
有效的需求管理 144
需求管理的必要性 147
结束语 152
参考文献和延伸阅读 153
第10 章 范围管理和配置管理 155
范围定义链和误差 155
当前的做法 158
范围管理过程 160
范围配置管理 165
使用生命周期项目管理模式（LCPM）进行范围管理 167
结束语 169
鸣谢 169
参考文献和延伸阅读 169
附录 170
第11 章 价值管理 171
认识价值 171
价值管理 173
价值管理过程 175
结束语 180
参考文献和延伸阅读 180
第12 章 质量管理 181
客户满意 181
质量级别 183
适合的西格玛：实现范围的三个建议 188
项目管理的适合的西格玛方法和工具 193
结束语 194
参考文献和延伸阅读 195
第13 章 为项目而组织 196
项目职能 196
结束语 204
参考文献和延伸阅读 205
第14 章 项目干系人管理 207
项目干系人管理的要旨 208
项目干系人管理方法 209
项目干系人管理过程 211
项目干系人管理方法 213
项目干系人管理角色 219
结束语 219
参考文献和延伸阅读 220
第15 章 进度管理 221
项目计划和进度：数据和术语 221
制定项目进度需要做什么 223
关于项目进度计划的研究 228
统一进度编制法（USM）：可实现的方法 229
一些建议 231
结束语 232
参考文献和延伸阅读 233
第16 章 成本管理和挣值管理 235
成本管理 235
时间就是金钱 239
预测 242
动态进度计划编制 243
结束语 246
参考文献和延伸阅读 247
第17 章 资源管理 249
资源管理过程 249
关键链法 262
参考文献和延伸阅读 263
第18 章 风险管理 264
风险的概念 265
风险过程介绍 268
风险过程描述 272
风险与人 283
结束语 285
参考文献和延伸阅读 286
第19 章 项目 288
项目的风险 290
项目中的质量和安
摘要与插图
第1章项目管理从业者的一部手册
如今，各个组织广泛认识到项目和项目管理对组织实现战略目标至关重要。实现战略目标通常与变革相关，而这种变革必须以不同于组织日常运营管理的方式予以管理。变革有多种形式：
? 可以是一个工程构建、一座新大楼、新的基础设施、新产品或者生产机械。
? 可以是一套信息系统，包括新信息和通信技术（ICT）。
? 可以是某种社会构建、新过程、新的组织架构或者劳动中的新技能。
无论哪种情况，需要新资产的组织都要创建某个临时性组织（译者注：机构），即一个项目，组织为它分配资源，使它可以从事能够交付有收益的变革的工作。变革本身即是一些新设施或者资产。我们刚才讲过，设施和资产可能是一个工程构建，一套ICT系统或者一个社会构建。一旦项目结束，将通过对该资产的运营来为业主组织交付收益。在这一生命周期内，需要管理临时性的组织（译者注：机构，即项目）交付资产，并在完工时获取收益。必须明确资产和预期收益（目标），实现目标的过程也一样必须明确，而完成目标的交付工作必须受到监督和控制。管理项目（即临时性组织）则是项目管理从业者的职责。
本书旨在为项目管理从业者提供一部手册。目的是就管理项目所需的知识精髓作出介绍和概述。竞争力可以被定义为：为了交付预期结果，所的知识、技能等（Crawford,2003）。通过本书，我将为读者介绍管理项目所需的知识。但是，人们需要以自身经验和他们在工作中的特点来发展个人竞争力。世界范围内的项目管理职业社团使用多种不同的方法来定义管理项目所需的竞争力。
1．有些关注于所需的知识和技能。这一方法被项目管理协会（PMI, www.pmi.org，一家总部在北美的性组织）使用，该组织利用知识体系和认证项目推广（Project Management Institute, 2013）。这是一种基于灌输的竞争力发展方法。
2．有些关注于为了具备管理项目的能力，项目经理需要具备哪些职能。使用这种方法的是英国项目管理协会（APM, www.apm.org.uk）。该协会是英国的国家协会，通过知识体系和认证项目推广（Association for Project Management,2012）。另一家是项目管理协会（IPMA, www.ipma.ch），是由59个国家协会组成的联盟，APM是其中的协会（International Project Management Association, 2006; Association for Project Management, 2008）。这是一种基于绩效的竞争力发展方法。
3．有些关注于项目经理的交付物。这是一种源于英国的方法，被工程建筑行业培训委员会（ECITB, www.ecitb.org.uk）采用。这一方法在ECITB的国家项目管理职业标准中使用（Engineering Construction Industry Training Board, 2003），也被澳大利亚项目管理协会（AIPM, www.aipm.com.au）用于其项目管理竞争力标准 （AIPM, 2004）。
Lynn Crawford（2003）说，竞争力就是根据确定的标准来履行职责的能力。这
些标准有不同的形式：
1．它们可以是标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）常被用做标准。标准化组织创立了一项项目管理标准ISO 21500（International Standards Organization, 2012）。Lynn Crawford自己正领导一个小组，来创建项目管理标准——项目和项目集标准联盟（GAPPS）。
2．它们可以是国家标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）也是一个美国国家标准（ANSI）。在英国，ECITB创建了项目管理国家职业标准（Engineering Construction Industry Training Board, 2003）。在澳大利亚，AIPM创建了国家项目管理竞争力框架（Australian Institute of Project Management, 2004）。
3．它们可以是职业协会所创建的标准