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内容简介
本书充满迷人的吸引力和丰富的信息，它从视角对私人银行业发展的行业规律、关键因素进行了综合而全面的阐释。它超越学术理论，结合作者自身的真实生活和工作经验，涉及以下主题：
驱动私人银行业发展的四大动力
寻找正确的私人银行组织形式和经营战略
通过定制化方案为客户提供优质服务
与私人银行品牌演进和推广相关的问题
吸引、培育和留住*人才
绩效考核和管理
目录
前言
致谢
第一章 的私人银行架构
愿景和使命
现在的状态
在哪里和如何做
过程、人和计划
评估
结论
第二章 私人银行发展的驱动力
变化中的行业
四大关键驱动力
结论
第三章 寻找正确的私人银行组织形式和经营战略
组织形式和趋势
私人银行结构
银行与纯粹的私人银行
设计组织架构
结论
第四章 形成监管环境的外部力量
监管环境
监管者和行业如何应对和国内挑战
结论
附录：一些重要的监管机构和法律
区域和国家立法
第五章 以客户为中心
客户多元化很重要
有关客户细分的争论
当前的客户细分实践
细分标准简介
按行为标准对客户进行细分
吸引新的客户
从长期角度保留客户
结论
第六章 超越产品——提供定制化解决方案
危机也是催化剂
波动性已成为新“常态”了吗？
金融产品和服务在财富创造中的作用
适应不断变化的环境
客户需求与产品及服务的匹配
结论
附录1：的金融产品简介
附录2：选择基金和基金中的基金的关键标准
第七章 为什么品牌很重要
品牌的起源
品牌的功能
为什么品牌在私人银行业如此重要？
优质品牌如何成长？
品牌建设要求遵守规则和保持持续性
品牌具有个性和“DNA”
品牌建设的挑战
行为品牌的重要性
可选择的品牌渠道
赞助
结论
第八章 提供客户体验
客户体验的演变
来自豪华酒店行业的启示
驱动客户体验的大趋势
了解客户体验
客户体验的阶段划分
创造“愉悦”的体验
制定客户体验战略
结论
第九章 理解服务
服务与内部客户
定义内部客户
服务价值循环
服务的虚拟特性
持续
服务的4个驱动因素
考核服务
结论
第十章 赢得争夺人才的战争
为什么战争会打响
为什么需要人才
赢得人才战争的武器
衡量你的成功：人力资源工具
结论
第十一章 定义和提升领导力与文化
塑造一个的因素是什么？
结论
第十二章 绩效考核与管理
了解绩效考核
绩效管理的演变
从模型到战略，再到考核
绩效环
绩效管理的维度
定义考核指标
私人银行和绩效管理
选择考核目标
平衡计分卡：私人银行的软考核指标
结论
附录 关键绩效指标
注释
摘要与插图
从视角看瑞士银行业瑞士作为金融中心已经有很长的历史。这个国家的金融业总产值占国内生产总值（GDP）的10.7%，该行业在瑞士国内外总计有员工近24.6万人。金融中心每年为瑞士创造140亿～180亿瑞士法郎的税收，占瑞士全部税收的12%～15%。瑞士私人银行在服务质量和客户保密等方面享有无与伦比的声誉。这个国家的现代化水平和的基础设施，受过良好教育的国民，坚挺的货币和稳定的政府都对其作为私人银行中心的形成发挥着重要作用。1934年瑞士实施的银行保密法律，虽然许多年来一直争论不休，但确实对瑞士私人银行中心的形成发挥了重要作用。
瑞士有780万人口，大体相当于伦敦的人口规模，因此国内市场狭小。20世纪90年代海外私人财富的强劲增长，使许多瑞士银行和外国银行是大型银行纷纷以在岸和离岸的方式积极拓展私人银行业务。大型瑞士银行所关心的是要到客户聚集的地方去，不仅包括欧洲，而且还包括快速增长的新兴市场。
国内监管环境的变化和新兴市场财富的快速增长是导致瑞士的银行迅速拓展市场，尤其是拓展亚洲市场的重要因素。圣加仑大学（University of St. Gallen）的一项统计发现，63％以上的瑞士银行席执行官（CEO）相信在未来对于瑞士私人银行而言，建立化经营平台是“重要的”或者“重要的”。而且，几乎三分之二的CEO“确信加强化经营是未来实现私人银行成功的前提”。
商业模式的演进
向富裕的客户和家庭提供个性化的资金管理和咨询服务是私人银行的基本职能所在。但是，用商业模式的术语来定义私人银行是困难的。目前，私人银行服务模式存在多种类型。在瑞士，私人银行的典型定义就是“私人银行实行合伙制，其所有者承担无限责任”。近年来，这种类型的私人银行已不多见。2010年，在瑞士只有12家这样的私人银行符合这种划分标准。这种传统的私人银行模式希望能够向客户提供一体化的金融服务，也就是说，只是提供本银行所开发的产品。这样的经营方式包括整个价值链的全部（生产产品和提供服务）。
采用这种私人银行经营方式的主要原因就是保密。换句话说，私人银行认为由外部的合作伙伴来处理客户信息面临重要风险。此外，苏黎世大学的银行教授汉斯? 盖格（Hans Geiger）和瑞士银行学院执行主任哈里?修茨勒（Harry Hürzeler）主持的一项研究表明，私人银行如果使用外部产品，也会被认为是一种“缺乏能力”的表现。然而，时代已经发生变化。原因之一就是客户需求更加复杂和高端，这会影响到他们对有关金融专业技能、纳税筹划、法律合规等方面的需求。产品和服务的范围扩大要求私人银行不断提高专业技能。单靠一家私人银行来提供各类产品的解决方案的模式越来越不现实。实际上，今天如果拥有第三方的产品和服务是一种强大的标志，因为它给予了客户所需要的质量的产品和服务。
这就推动形成了通常由不同形式和各类股权结构组成的私人银行商业模式。如今，一家私人银行可能是由传统意义上的合伙人所有，或者可能是一家更大的上市金融集团的组成部分。这样的制度安排可以保证私人银行聚焦于核心业务，也就是纯粹的私人银行。另外一种情况是，私人银行业务可以是金融机构在一体化的基础上提供给客户的多元化金融服务的一部分，与其并列的金融服务包括资产管理、投资银行、服务等。在瑞士，私人银行服务也可以由区域性银行提供，其中州政府持有主要的股份，这些私人银行主要服务于客户和富裕客户。更为复杂的情况是，一些私人银行甚至可能是由非银行机构或者在不同领域具有核心竞争力的公司组建的，比如独立的资产管理公司或保险公司。因此，虽然只有少数几家传统意义上的独立私人银