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内容简介
工作要点、工作流程、制度模板、实用表单、执行标准的系统整合是本书出的五大特点。 本书旨在解决企业管理整体规范和执行细节问题，将生产管理规范化和精细化，为生产工作者提供规范的制度模板、实用的工具表单、标准的工作流程。 本书内容包括生产部门职能与职责、生产部组织管理、生产战略管理、生产预测管理、生产计划管理、生产作业控制管理、生产系统设计管理、技术与工艺管理、技术创新与开发管理、技术改造与引进管理、设备管理、设备更新与改造管理、产品开发与管理、物资管理、采购管理、库存管理、质量管理、安全生产管理、生产成本核算管理、生产管理实用工具大全。 本书适合于生产管理从业人员、企业中高层管理人员、咨询培训企业人员以及从事生产理专业的研究者、学生使用。
目录
第一章 生产部门职能与职责
第一节 生产部职能与职责综述
一、生产部门工作职能
二、生产部门工作职责
三、生产计划部职责范围
四、物管部职责范围
五、设备部职责范围
六、技术开发部职责范围
七、质量管理部职责范围
八、物资采购供应部职责范围
第二节 生产部门岗位职责综述
一、生产总监岗位职责
二、生产计划部经理岗位职责
三、制造部经理岗位职责
四、技术开发部经理岗位职责
五、车间主任岗位职责
六、质量主管岗位职责
七、生产调度人员岗位职责
八、总工程师岗位职责
九、工艺主管岗位职责
十、技术人员职责
十一、生产车间技术工人岗位职责
十二、班组长岗位职责
十三、生产调度主管岗位职责
十四、生产调度员岗位职责
十五、采购部经理岗位职责
十六、采购部主管岗位职责
十七、采购员岗位职责
十八、收货主管岗位职责
十九、物资验收员岗位职责
二十、仓储主管岗位职责
二十一、仓库值班员岗位职责
二十二、仓管员岗位职责
二十三、出库管理员岗位职责
二十四、搬运员岗位职责
二十五、理货员岗位职责
二十六、专职安全员岗位职责
第二章 生产部组织管理
第一节 生产部组织管理工作要点
一、生产部组织管理工作任务
二、生产部组织管理工作流程
第二节 生产部门组织结构模板
一、生产部门组织体系模板
二、大型企业生产部门组织结构模板
三、中型企业生产部门组织结构模板
第三章 生产战略管理
第一节 生产战略管理工作要点
一、生产运作战略管理工作内容
二、生产运作战略环境分析工作内容
第二节 生产战略管理规范化细节执行标准
一、产品战略决策工作标准
二、产品整顿与产品组合决策工作标准
三、竞争战略策略选择工作标准
四、统筹决策工作标准
五、选择竞争重点工作方法
六、竞争重点策略控制标准
七、竞争策略制定工作标准
第四章 生产预测管理
第一节 生产预测管理工作要点
一、生产预测管理工作内容
二、生产预测的工作分类
三、生产预测工作程序
第二节 生产预测管理规范化制度
一、生产预测管理制度
第三节 生产预测管理实用表单
一、经济生产量分析表
二、生产数量统计表
三、产品生产量计算表
四、工作量汇总表
五、作业量分析表
六、工作效率分析表
第四节 生产预测管理规范化细节执行标准
一、生产定性预测工作方法
二、时间序列预测分析方法
三、生产预测监控实施标准
第五章 生产计划管理
第一节 生产计划管理工作要点
一、生产计划制定目的
二、生产计划的分类
三、生产计划的主要衡量指标
四、生产计划管理的工作内容
五、市场预测的工作流程
第二节 生产计划管理规范化制度
一、生产计划标准模板
二、生产计划管理制度
三、一般计划工作模板
四、中间日程计划
五、生产分配制度
第三节 生产计划管理实用表单
一、工业产值与产量年度计划表
二、生产计划安排表（一）
三、生产计划安排表（二）
四、车间生产计划安排表
五、产销状况预测表
六、产销计划表
七、产销计划拟定表
八、产销状况控制表
九、每日生产计划表
十、每周生产计划表
十一、月度产销计划汇总表
十二、车间月度生产计划表
十三、工段月度生产计划表
十四、月度生产计划表
十五、季度生产计划表
十六、年度生产计划表
十七、战略生产计划表
十八、生产计划综合报表
十九、各部门生产计划表
二十、年度生
摘要与插图
第三章 生产战略管理第一节 生产战略管理工作要点
一、生产运作战略管理工作内容
生产与运作战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。生产与运作战略一般包括如下内容：
产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场这一问题。
生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的需求制定计划。
工厂设施。包括确定工厂规模，选择厂址，确定专业化水平。
技术水平。选择技术水平合适的设备，确定自动化程度，设备布置。
协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。
劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策以及稳定劳动力的措施。
质量管理。包括对不合格品的，质量监督与控制。
生产计划与物料控制。运用的工具和手段有资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
生产组织。包括确定生产系统结构，职务设计，职位职责。
二、生产运作战略环境分析工作内容
生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动无疑是相当重要的，但它并不等同于企业的经营战略。在采取事业部制的大企业中，这两者的区别更加明显。一般来说，企业的战略可以分为以下三层：公司级经营战略，事业部级战略和职能级战略，如图3—1所示。公司级经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期计划。这样的决策将从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位，对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。而生产运作战略则属于职能级战略。 很明显，即使在同一个经营战略之下，不同事业部的部级战略不同，生产运作战略的内容就有可能不同。例如，一个电器公司，分别设有电视机部、洗衣机部、电熨斗部等。电视机部的竞争策略可能是以高质量取胜，比如保证电视的高清晰度、高可靠性等。而电熨斗部可能是以物美价廉、操作方便取胜。这样相应的生产运作战略的重点可能就不同，前者可能选择利用技术的产品投入生产，后者则可能将重点放在降低成本上。
如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。
制定生产运作战略时，需要考虑许多因素对其可能带来的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。
其一，企业主要外部因素。
国内外宏观经济环境和经济产业政策。任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。
市场需求及其变化。看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它也直接影响着生产运作战略的制定。例如，企业经营战略决定向电视机事业进军，那么应该生产什么样的电视机呢？如果选择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何却难以预料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应还是个未知数，为了适应必须作