价值流管理:面向全局供应链的精益方法

内容简介

许多组织都从实施企业内部的精益生产方式中获益。在提到精益价值流时，绝大部分人往往都倾向于关注内部流程。可是一个特定产品的完整价值流跨越了多个不同组织。在这种情况下，产品总成本中的绝大部分都取决于供应商流程，这一点在典型的精益生产实施中几乎没有涉及。对于许多精益生产商而言，这是它们失败的主要原因。当今降低供应链成本行的方法就是从本地供应商转向海外供应商。这么做虽然表面上看似降低了单件产品的成本，但并没有实质性的改善，因为在降低单件产品成本的同时还增加了额外的库存及其他浪费。因此，全面降低供应链成本的精益化解决方案是把精益原则以系统的方式应用到全局供应链中。我感觉市场上缺少营造一条完整精益供应链的全面实施指南，因此决定着手编写这本《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》。　　《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》把精益生产扩展到全局供应链。在《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》中，我将通过一些改善广域价值流的案例来证明这样做的几大优势：　　·利润增加。　　·缩短交付期(1ead time)并降低库存。　　·更好的品质保证。　　随后，我会从规划到实施，一步步地介绍如何把精益化扩展到全局供应链中去。我会告诉读者一些保持成功并持续改善的行之有效的方法。《价值流管理(面向全局供应链的精益方法)》涉及的方法有：　　·广域价值流图。　　·内部价值流图。　　·流程改善。　　·外包策略。　　·供应商评估。　　·整合精益供应链中的相关供应商。　　《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的组织结构　　《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》将教会您如何把精益生产延伸至全局价值链，从根本上扩大精益生产的优势。《价值流管理(面向全局供应链的精益方法)》涉及的每种方法都包含了一个虚构的生产组织EVS公司为对象的案例。　　《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》分为三个部分：　　1.精益广域价值流的规划与分析。　　2.精益供应链的实施(这是《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的核心部分，包括6章)。　　3.持续改善精益广域价值流。　　第1章简要回顾了精益生产的工具、优势及实施的时间表，随后给出了把精益化优势延伸至整条价值流的一个案例，使您全面了解实施的各个步骤。　　第2章和第3章包含了绘制广域价值流的方法。第2章将告诉读者如何运用广域价值流图来分析当前价值流。本章先讨论开始的几个必要步骤，随后将介绍辨认及选择价值流的方法，并在此基础上给出如何一步步绘制当前状态的方法。第2章将讨论当前状态分析中所使用的各种度量方法。　　第3章将教您如何营造一条精益广域价值流。本章将详细探讨以下各个元素：交付期及周转时间、库存水平、信息流以及运输。随后将描述利用未来价值流图来营造一条精益广域价值流的步骤。本章将告诉读者如何制定实施精益广域价值流的计划。　　《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的第二部分(实施部分)以第4章为。在同样对EVS的案例进行分析后，第4章描述了需要外包的具体情况以及如何为广域价值流开发和实施一个全面外包策略。　　第5章列出了如何评估现有及潜在供应商的具体步骤，其中包括成功的供应商选择所的财务及非财务的度量标准与审计方法。　　第6章将教您如何与供应商建立有效的工作关系。该章将描述买方与供应商的角色与责任，以及建立有效合同的技巧。　　第7章描述了在开发精益广域价值流中所使用的主要流程改善工具。该章先说明了如何在供应商处使用门到门(door-to-door)的价值流图来规划流程改善。　　第8章描述了包括5S、快速换模技术、流程改善与统计分析、详细的流

目录

内容简介
第一部分　精益广域价值流的规划与分析
第1章　精益及广域价值流
1.1　精益生产概述
1.2　广域价值流改善案例
1.3　开始扩展精益价值流的时机
1.4　实施概述
案例研究　EVS公司及其供应商
1.5　本章关键点小结
1.6　应用于您的组织中
第2章　绘制当前广域价值流
2.1　准备工作
2.2　识别并选择价值流
案例研究　EVS公司如何识别、选择价值流
2.3　绘制当前广域价值流图
案例研究　EVS公司如何选择绘制团队并创建当前价值流图
案例研究　EVS公司如何绘制信息流图
2.4　本章关键点小结
2.5　应用于您的组织中
第3章　营造精益广域价值流
3.1　从当前状态图到未来状态图
3.2　广域价值流的七种(加一种)浪费
3.3　构建精益广域价值流的要素
3.4　头脑风暴
案例研究　EVS如何进行专题头脑风暴
3.5　制定实施计划：参考格式及内容
案例研究　EVS如何制定实施计划
3.6　本章关键点小结
3.7　应用于您的组织中

第二部分　精益供应链的实施
第4章　外包策略：如何确定外包时机
4.1　为精益企业构建自制或外部采购框架
4.2　外包的第一个原因：从成本角度考虑——传统上按单个零件计算成本的外包模型
案例研究　EVS如何评估成本——传统模型
4.3　外包的第二个原因：资源缺乏
4.4　外包的第三个原因：从核心竞争力角度考虑
案例研究　EVS如何评估是否应该采取外包策略
4.5　评价非核心竞争力部分是否应该外包的方法
案例研究　EVS公司如何评估部分价值流外包的经济效益
4.6　目标成本法
案例研究　EVS如何决定是否外包
4.7　本章关键点小结
4.8　应用于您的组织中
第5章　为精益广域价值流评估现有及潜在供应商
5.1　为什么供应商评估经常失败
5.2　选取评估团队
5.3　新供应商的评估流程
5.4　评估的第一步：财务及运营
5.5　评估的第二步：流程专长
5.6　评估的第三步：商业关系
案例研究　EVS如何评估机械加工元件的潜在供应商
5.7　如何处理更为复杂_的供应商筛选流程
5.8　本章关键点小结
5.9　应用于您的组织中
第6章　精益企业中的客户与供应商关系——合同
6.1　管理外包关系
6.2　合同谈判
案例研究　EVS如何与其供应商谈判合同
6.3　精益企业中买方一供应商关系——运营管理
6.4　建立供应商看板系统
6.5　卖方管理库存
案例研究　EVS如何建立供应商看板系统
6.6　本章关键点小结
6.7　应用于您的组织中
第7章　绘制供应商价值流图
7.1　寻找供应商内部改善机会
7.2　在供应商处建立价值流图绘制团队
7.3　绘制供应商当前价值流图的实际操作
7.4　绘制未来价值流图
7.5　实际绘图并计算指标
7.6　创建实施计划
案例研究　EVS如何为其供应商San Simeon装配厂绘制价值流图
7.7　本章关键点小结
7.8　应用于您的组织中
第8章　流程改善工具
8.1　流程改善消除浪费
8.2　第一种工具：作业标准化
8.3　第二种工具：5S系统
8.4　第三种工具：SMED／快速换模
8.5　第四个工具：制造单元及一个流
8.6　第五种工具：全员生产维护
8.7　第六种工具：六西格玛与统计方法
8.8　本章关键点小结
8.9　应用于您的组织中
第9章　推动供应商与客户间的关系改善
9.1　开展改善活动的好处
9.2　规划改善活动
9.3　开展改善活动
案例研究　如何在San Simeon装配厂实施改善活动
9.4　其他(非改善活动)改善实施技巧
案例研究　EVS公司问题解决团队
9.5　本章关键点小结
9.6　应用于您的