巨变时代的管理

内容简介

半个世纪以来，彼得·德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的管理者的良师益友和顾问，他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时富有实践经验，他善于将二者融会贯通，指导组织的领导人在纷繁复杂的社会中抓住稍纵即逝的机会。从1939年起，他撰写了一系列经久不衰的管理学著作，这些著作本身自然而然地构成一套完整的管理学丛书。《巨变时代的管理》是他的经典代表作之一。世界已经发生不可逆转的变革，50年前管理领域默认的假设、规律和惯例遭到质疑和挑战，管理者必须思考和利用已经发生的变革。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。在世界经济中，新的权力中心，持续增长的新兴市场和行业层出不穷。在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是量大的变革。

目录

序一(詹文明)
序二(张远凤)
译者序
前言
专访：后资本主义社会的执行者／1
第一部分　管理经营之道／16
应对不确定性的计划／30
五种致命的经营失误／35
管理家族企业／40
总统六准则／46
网络社会的管理／51

第二部分　以信息为基础的组织组织的新社会／60
三种团队／76
业的信息革命／81
不做数据的文盲；掌握该掌握的内容／86
我们需要的是衡量手段，而非计算／91
管理者今天需要的信息／95

第三部分　经济世界经济在贸易方面的教训／112
美国经济力量的转移／128
寻找新兴市场／133
环太平洋地区与世界经济／138
日本有限公司走到尽头了吗／142
疲软的美元反倒让日本如虎添翼／149
新兴的力量：海外华人／154

第四部分　社会社会变革的世纪／162
非营利组织的长足发展让我们获益匪浅／206
知识工作和性别角色／212
改造政府／216
民主国家会赢得和平吗／233
专访：后资本主义社会的管理／256

摘要与插图

要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现制定的目标时，经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。到20世纪50年代中期，AT＆T完成了让美国的每一个家庭和企业都拥有电话的使命。于是，一些管理者说他们应该重新评估企业的经营之道，例如，可以将目标已经实现的本地业务从成长型业务和将来的业务中分离出来，他们要先从长途电话业务开，并面向拓展电信业务。他们的意见得不到重视，几年以后，AT&T开始垂死挣扎，多亏反垄断法救了他们，而反垄断法通过法令所做的恰恰是AT&T的管理层拒绝主动做的事情。
　　快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。
　　通过另外两个显而易见的信号，我们能发现组织的经营之道不再有效。一个是自己或竞争对手出人意料地取得成功。另一个是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。
　　在底特律的三大汽车制造企业在日本汽车面前溃不成军的同时，克莱斯勒(Chrysler)却出人意料地取得成功。其传统的乘用车的市场份额丢失得比通用汽车和福特的快。但是，吉普车和小型客货车的销量却大幅攀升，而它们的发展纯属意外。在那时，通用汽车稳坐美国轻型卡车市场的头把交椅，在产品的设计和质量上是毋庸置疑的，但是它从未注意过它在轻型卡车方面的生产能力。毕竟，在传统的统计方法中，人们始终把小型客货车和轻型卡车归入商用车一类，而不是乘用车，即使现在，大多数人在购买时都认为它们不属于乘用车。