销售团队:送给销售经理和公司高管的实战手册

内容简介

《销售团队——送给销售经理和公司高管的实战手册》是一本必不可少的每日销售参考指南，本书通过全面展示一个易于销售人员时刻落实的战术性指导体系，告诉读者如何发现销售团队的潜能，保留绩效者，以实现的团队业绩。 　　书中囊括了大量真实的案例研究、30天实现转变的战略、内部指导模板和大量有价值的指导问答，这些方法对于销售经理、高阶主管和企业主来说都是的实战指导智库。 　　利用大师级教练的经验，你将掌握： 　　●将绩效不佳者迅速转变为出人意料的高绩效员工。 　　●通过发展内部指导计划，吸引并保留销售人才。 　　●指导你的员工通过“引导的艺术”实现自我激励。 　　●应对难缠的销售人员，并决定何时在没有损失的情况下让他们离开。 　　●通过运用LEAD．S．指导体系，授权你的销售人员自主去解决自身的问题，负责自己的成败，而非过于依赖于你。

目录

第一章 管理的消亡
成为管理型销售教练
可是我已经在指导了
从销售经理到管理型销售教练
遗失的销售指导规则
销售教练的角色
指导一个销售团队的九道障碍
是咨询、培训还是指导？
经理们没有时间去管理
理解你对销售团队做出的指导承诺
为高管和经理寻找教练
世界上大教练的五项品格

第二章 教练的思维模式：六条普遍适用的大师。
级指导原则
管理的难题
直击底线
你不能控制你的恐惧
强大而胆怯的
指导原则之一：把恐惧当成盟友
指导原则之二：就在现在
指导原则之三：抛开结果
指导原则之四：实现过程驱动
指导原则之五：富有创造性
指导原则之六：对每件事负全责
经理人为销售人员的失败辩解的见的十九条理由

第三章 如何避免指导的六个致命错误
利用他们自己的故事去指导他们
致命错误一：经理们以察觉的对手——S.C.A.M.M.
致命错误二：对他人的要求超过他们对自身的要求
致命错误三：你是在指导他们，还是在评判他们？
致命错误四：对他人的指导，从根本上与教练无关
致命错误五：分享观点，而不要分享结论
致命错误六：错误的期望：你是在为团队转变做准备吗？

第四章 销售指导的战术
你要指导谁？
A.G.R.O.W.T.H.——决定个人可指导性的指标
不要指导那些刺儿头
指导整个人
从内心深处培养其成为
你要指导什么？指导差距
我应该指导他们还是培训他们？
你到底能指导什么？
高绩效销售人员的十项品质

第五章 七种类型的销售经理
7P经理人
解决问题型经理
问题即是答案
以结果为导向的问题

第六章 现在，他们被激发了
雷厉风行型经理
推动VS拉动——激励的一种简单模式
让你的销售人员告诉你什么可以激励他们
询问你的销售人员他们希望如何被指导
通过满足感激励强于通过后果鞭策
基于得到而非失去来沟通
让认可变得无条件、可衡量且具体化
从正面的角度引导，即使他们是错的
创造新的机会，而不是一味否定

第七章 傲慢的指导与危险的倾听
武断型经理
阻碍全心全意倾听的八个障碍
通过过滤器倾听：经理们的致命缺陷
关注事实
甘心沉默
聚焦于信息，而不是传递信息的人
听人还是听事？
让人们感觉到他们正在被倾听
自以为是型经理
不要相信你告诉自己的那些话
从你的常规思路和头脑中跳出来
要有好奇心

第八章 脆弱的领导为
主义型经理
表现真实的自己——回归凡人
拥抱人性
一种新型文化正在兴起的迹象
“示弱”和信任
唯命是从型经理
接受良性的冲突
利用指导的优势释放他们
站在销售人员的立场上
声明你真正希望你的销售团队做到什么
“我觉得……”式陈述
先见之明型经理
置身事外来看

第九章 推进有效的指导沟通
为指导课程做准备
对指导课程的剖析
审阅准备的表格
战略性指导问题
L.E.A.D.S.指导模式
管理式的对话
指导性对话
继续深入——突破性指导
要进行多

摘要与插图

第一章 管理的消亡
　　成为管理型销售教练
　　“那家伙在做什么？”一天，我从海边开车回家，在汉堡王（Burger King）的免下车窗口，经历了一次不同以往的服务体验。我当时没有意识到自己将实现一次突破，而这将对我这本书中的概念和策略起到关键性的影响。
　　我看到我前面的顾客驱车从免下车柜台的叫餐窗口行驶到取餐窗口，但取餐窗口却被关闭了。“好奇怪啊！”我想。这时，收银员从里面出来了，他戴着耳机，手里端着很多食物——以不同以往的形式为顾客送餐。
　　顾客领餐后驱车离开。
　　我停车时在想，我是否也会受到同样的待遇。然后，我眼角的余光注意到，在收银员头顶的墙上有一个数字计时器。这时，免下车窗口的经理招手示意我继续往前开，却没有递给我食物的意思。“我们会出去给您，请在前面停车。”他说。
　　经理派了一个年轻人到我的车子旁送食物给我。我问他：“我很好奇，为什么我不能在售卖口那儿停车，后面又没有人在等？”
　　“因为在计时，”他回答，“这是经理对我们的一项考核指标。我们要在一定的时间内为顾客提供食物，从而有效地控制时间。”
　　每个人的潜能都没有被充分挖掘出来，这是一个不争的事实。但作为个体的集合的人类却在推动着整个世界的前进和创新。对于我们的业务、公司、管理人员以及销售人员来说也是如此。承担管理的重负和责任，不断地提升团队中每位成员的价值，是一项崇高的事业，而承担这项特殊事业的，就是我们的经理们，我们勇敢而无畏的，我们的席执行官，我们的总裁或我们的执行副总裁。然而不幸的是，通常这个角色被未受过系统管理培训的人承担了。
　　本书通过为管理人员提供实际操作中的工具来扫除竞争道路上的障碍，这些工具是销售教练在每天的实战中都能用到的。
　　管理、指导、授权、责任、动机，领导力，这些耳熟能详的名词，如今变得意义空泛而与业务缺乏关联，以致许多经理们误认为他们知道如何管理和指导他们的销售人员，甚至认为自己做得很好。
　　在第一章里，我将向你介绍在培养领导力的销售指导中一些遗失的律条。一种新型的经理人——主管级销售教练正在掌舵，这种情况正在改变传统的管理战略。我将破解管理的迷思和传统管理存在的误解，并解释这种传统管理为什么是无效的。我还会向你介绍一种新的、更有力的方法，将你的销售人员打造成。，我将描述世界上大的销售教练的特质，以及必须在指导中克服的障碍，以使你亦成为他们中的一员。
　　可是我已经在指导了
　　每星期至少有一两次，我会和经理们谈谈他们的领导风格。在交谈中，经理们有时会提到他在指导他的团队。我会问：“听到你说在使用指导模式（coachingmodel），真是太好了。你在什么地方接受过成为团队教练的培训？”
　　我听到的回答是：“哦，我从来没有接受过正式的培训。”然后我问：“那么，你是否与某个教练一起工作过？你是否曾接受过任何指导？”
　　令我惊讶的是，答案通常是“没有”。
　　大多数经理们不明白，他们不能只改变他们的头衔——从经理变为销售教练，却没有改变他们的技能组合。他们不明白作为一个经理人和作为一个教练之间的区别。
　　让我解释一下。把自己称为教练而没有经过适当的训练，就如同我明天早晨醒来说：“今天，我要成为一名医生（或律师或会计师或职业运动员）。”我尽可以这么说，但我做不到