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内容简介
《搞不懂财务就当不好老板》针对这种惰况，系统地介绍了企业应知应会的财务管理基础知识，包括攸关企业生存发展的成本控制、存货管理、应收账款、企业预算、节税避税等问题，同时还涉猎了财务报表的分析判读方法、财务人员的聘任使用监控、财务的内部控制和投融资等，内容全面系统，通俗易瞳，简单实用。
企业发展到一定阶段就会遭遇瓶颈，或因赢利模式不当造成、或因成本控制不力造成、或因资金流转不畅造成 总之或多或少都与财务管理有关，可以说搞通财务出利润，不懂财务就当不好老板。但许多老板由于受制于个人认识差距或基于专业知识壁垒，将财务管理简单的当成了记账工具，不善于利用财务知识为企业理财，更不善于用财务工具去发现企业管理中的重大问题。
目录
第1章 老板要读懂的关键财务报表
◆资产负债表
◆损益表
◆现金流量表
◆财务报表综合分析
模拟案例：四家公司的财务报表数据分析
第2章 老板必备的财务分析方法
◆企业的听诊器——财务分析
◆你的企业负债合理吗——企业偿债能力分析
◆你的企业活力如何——企业营运能力分析
◆利润的“含金量”如何——企业盈利能力分析
◆企业变现能力如何——企业现金流分析
◆财务分析法在企业并购中的作用
模拟案例：家具公司财务指标分析
第3章 如何管理好财务人员
◆企业财务人员在企业管理架构中的定位
◆如何招聘到的财务人员
◆对财务人员的考核
◆如何激励财务人员
◆如何识别并防范财务人员舞弊
◆使用财务人员的误区
模拟案例：电子公司的财务理念
第4章 企业现金管理技巧
◆何为现金管理
◆注重资金的时间价值
◆企业现金管理的有关规定
◆持有现金的成本分析
◆现金的持有量
◆企业日常现金的管理技巧
模拟案例：某公司现金管理存在的问题
第5章 企业应收账款管理
◆全面解读应收账款
◆应收账款管理不善的弊端
◆传统应收账款管理的误区
◆应收账款的日常管理
◆完善企业应收账款的风险管理
模拟案例：金光公司的应收账款危机
第6章 管理手边的“资金”——存货
◆存货的j种不良特性
◆存货计价的重要性
◆控制存货成本
◆库存管理误区
◆向零库存逼近
模拟案例：药店存货管理信息化
第7章 开源节流，控制企业成本
◆开源节流，企业永续经营的法宝
◆降低lO％的成本等于增加20％的利润
◆节流从精简开始
◆用战略采购节约支出成本
◆低成本促销扩大销售
模拟案例：小书店的成本控制
第8章 全面预算管理，充分使用资金
◆全面预算是企业价值管理的平台
◆如何解决预算管理过程中的常见问题
◆企业预算的固定预测法
◆企业预算的弹性编制法
◆企业预算的零基编制法
模拟案例：销售弹性预算
第9章 借钱生钱，企业的筹资策略
◆筹资经营，用别人的钱壮大自己
◆吸收直接投资
◆银行借款筹资
◆股票筹资
◆债券筹资
◆商业信用筹资
◆租赁筹资
◆海外上市融资
◆吸收风险投资
◆政策性融资
◆使用比较融资成本法进行筹资决策
模拟案例：汽车用品公司筹资有术
第10章 企业投资项目决策
◆投资决策影响因素
◆如何作出正确的投资战略决策
◆短期投资
◆对内长期投资
◆对外长期投资
第11章 建立内部控制体制。有效防范风险
◆企业内部控制制度的重要性
◆内部风险控制的主要关键点
◆现金收付的内部控制
◆存货的内部控制
◆固定资产的内部控制
◆“采购一付款”业务活动的内部控制
◆“销售一收款”业务活动的内部控制
◆费用支出的内部控制
模拟案例：“家贼”真的难防吗？
第12章 账外运筹．合法避税
◆企业应纳税种解读
◆偷漏税不是企业长久发展之计
◆筹划得当可以合理节税
◆税收筹划的基本方法与原则
◆企业创设中的税收筹划
◆企业筹资过程中的纳税筹划
◆企业投资的纳税筹划
◆利用区域空间与关联企业节税
◆企业捐赠也能节税
模拟案例：企业性质的税收筹划
摘要与插图
3.库存的结构计划不同的物料由于本身属性（如采购提前期、单台（片）用量、价格、损耗等）不一样，也由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品，这决定了不同物料的库存策略是不一样的，这就属于库存的结构计划。
二、单纯运用期末库存平均值计算库存周转率
库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各财务期间期末各个点的库存平均值。而实际上，几乎每家企业每天的库存都是变化不定的，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。
三、每逢期末拼命控制实物库存，忽视日常库存控制
由于被传统的库存周转率的定义所误导，每到期末结算，人们为了达到企业库存周转率的目标，拼命采取各种手段控制实物库存，主要有以下几种方法：
1.将货物尽可能地积压在货运代理的仓库里，甚至是有压在路上，尽量减少企业内的库存，因为一般企业在计算库存周转率时，是以实际收到的并且入了账（系统）的库存为准的。
2.货物到了仓库不入系统，因为只要不入系统，就可以不计入库存核算。
3.期末大H{货，跟客户或分销商打好招呼，先把能发的货都发走。
无论采用上述哪种办法，虽然把期末库存降下来了，但是真正的库存实质上并没有增减。单单靠控制期末的实物库存来提高库存周转率是远远不够的，关键还是在平时。它应该是整个需求与供应链大流程管理的输出。而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链流程管理的，则是对信息流与资金流的管理。也就是说，库存管理贯穿于整个需求与供应链流程管理的各个环节，必须控制好各个环节上的库存.而不是仅仅在期末拼命控制已经到手的实物库存。
四、盲目压缩追求零库存
过量的库存被认为是资金周转慢、产品积压、供货不及时的“万恶之源”，因此许多企业盲目压缩库存，试图达到真正意义上的“零库存”。其实零库存技术是指在生产与流通领域按照JIT（JuslInTime，意为“只在需要的时候按需要的量生产所需的产品”）组织物资供应，使整个过程中库存化，而并非单纯地从数量上使库存为零。