企业创新标杆

内容简介

企业实施创新工程不成功的主要问题有两个：一是片面地将企业创新理解为单一的技术创新或产品创新；二是想创新但不知如何创新，更不知有哪些创新标杆或模式可借鉴。本书总结了作者多年的研究成果和创新实践，指明了与企业创新相关的十大重要领域与要素，并提供了近300个全新的企业创新案例及相应的研究分析和点评。本书旨在帮助企业的管理、技术和设计人员掌握策划与建立企业创新战略的能力；找到可供不同领域和不同类型的企业借鉴的创新标杆或创新模式；确立与企业创新相关的十大领域的相互关系和内在联系；获得对用户的需求和市场新的趋势的准确洞察力；了解企业新产品开发的各种新思路、新方法和新原理。
本书是一部关于企业创新管理的专著，可供企业各级管理者和产品开发人员参考，也适合作为高等院校相关管理类专业本科生或研究生的学习用书。

目录

前言
第一篇　发展战略与模式创新
　第1章　战略创新
　　1.1　战略与策略的制定
　　　1.1.1　太子奶集团“农村包围城市”战略
　　　1.1.2　500强企业归核经营战略三大主题
　　　1.1.3　DEC公司“障眼法”战略掩饰真面目
　　　1.1.4　耐克公司“两头在外”经营策略
　　　1.1.5　通用电气的“第一第二法则”　　
　　　1.1.6　ICQ与0ICQ战略差异分析与对比
　　　点评文字
　　1.2　经营战略与策略
　　　1.2.1　Epson独辟蹊径应对竞争
　　　1.2.2　新华人寿创新“三步曲”和“五原则”　　
　　　1.2.3　施耐德电气公司“透明电力”奥运战略
　　　1.2.4　Dell公司用柔道战略寻找高利润空间　　
　　　1.2.5　Palm&CENT用柔道战略抗衡强大对手　　
　　　点评文字
　　1.3　知识与技术战略
　　　1.3.1　朗科偏执“专利化生存”战略
　　　1.3.2　高通公司成为知识经济时代真正的“知本家”　　
　　　1.3.3　太阳马戏团用“蓝海战略”开创新天地
　　　1.3.4　SAP的“标准制胜”战略
　　　1.3.5　索尼公司的“进攻型产品”战略
　　　1.3.6　海尔集团以技术标准统一自有品牌
　　　点评文字
　　1.4　化与本土化战略
　　　1.4.1　可口可乐公司本土化发展战略
　　　1.4.2　TCL集团化战略促进五大突破
　　　1.4.3　中兴通讯小灵通与化战略
　　　1.4.4　东软集团缩短与世界水平的距离
　　　1.4.5　FedEx舞动成本利器推动中国布局
　　　1.4.6　雅芳“女性化”与中国战略
　　　点评文字
　　1.5　调整与转型战略
　　　1.5.1　IBM从硬件制造到随需应变服务
　　　1.5.2　联想从贸、工、技到“关联应用”　　
　　　1.5.3　波音公司战略转移，不求速度求省油
　　　1.5.4　广东移动“八大工程”与战略调整
　　　1.5.5　3COM从价格战到“创新效用”　　
　　　点评文字
　　1.6　复兴战略与启示
　　　1.6.1　卢卡斯集团CAP计划与企业振兴战略
　　　1.6.2　sAIL集团的TQM与战略转变培训
　　　1.6.3　巨人集团激进式扩张战略分析
　　　1.6.4　王安计算机公司战略失误的教训与启示
　　点评文字
　参考文献
　第2章　模式创新
　　2.1　网络经营模式
　　　2.1.1　阿里巴巴用“中国供应商”搭建桥梁
　　　2.1.2　Dell公司的“三直模式”与“双尔效应”
　　　2.1.3　Google图书馆数字化的新模式
　　　2.1.4　杰姆克莱克公司的ASP集成服务模式
　　　2.1.5　UL保险公司的“网络+大规模外包”模式
　　　2.1.6　Covisint公司支持新产品开发与供应链协作
　　　点评文字
　　2.2　连锁与外包模式
　　　2.2.1　药明康德公司靠“研发外包”上市
　　　2.2.2　爱立信实施“生产外包”模式
　　　2.2.3　安然公司成功的“销售外包”模式
　　　2.2.4　7-Eleven公司“特许经营+EB”扩张模式
　　　2.2.5　宜家集团自主设计与制造外包模式
　　　2.2.6　伊利集团创造“公司+农户”模式
　　　点评文字
　　2.3　并购与整合模式
　　　2.3.1　IBM构建“技术创新生态系统”模式
　　　2.3.2　海信集团并购促进“魂”与“根”的互动
　　　2.3.3　GE围绕“三环战略”的兼并与控股
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第二篇　企业品牌与文化创新
第三篇　管理方法与机制创新
第四篇　思维创新与技法创新
第五篇　市场营销与服务创新
附录

摘要与插图

2002年年底，段冬加入新浪担任人力资源部总监的时候，中国互联网刚刚由阴转晴。5年多来，新浪已经从当时的700多名员工增加到2008年的4000多人，员工人数每年都以平均600多人的速度在增加。
　　1.实习生计划
　　2005年，新浪网招了600多名新员工。这600多人中大学生有100多人，大部分都是通过新浪的“实习生计划”招收进来的。
　　新浪招收的实习生并不是那些已经到了大四即将毕业的学生，而大多数是从大二、大三开始就利用寒暑假等时间来实习的。为了实习生来源的稳定，新浪很早以前就和很多大专院校结成长期合作关系，通过学校，或者亲自去学校找相关专业的学生，并通过严格的面试挑选出来。
　　新浪给这些学生提供场所，使他们在实习的过程中了解企业，为其从自然人角色向社会角色转变提供帮助。为了使实习生尽快熟悉工作，新浪一般都采取师傅带徒弟的方式进行培养，使他们从辅助工作做起，慢慢地融入新浪的大家庭中。
　　段冬介绍，在新浪实习的学生，时间的已经达到两年，从大二开始实习，到毕业的时候他们已经与新浪的老员工没有任何业务上的区别，一般都是一毕业就转正了。毕业的时候，实习生中有将近一半的人会选择留在新浪。而这些人和社会招聘来的人不同的是，新浪会和他们直接签约，而不用经过漫长的试用期考察。
　　2.经营好关键人才
　　在新浪网，员工的离职率是不从全公司总体上而是从人才流动角度进行统计的，不看总体人员流动情况，只看关键人才的流动情况。所谓的关键人才，就是外部的高流动性，内部是高稀缺性。意思是：市场上缺、内部也缺的人才。
　　新浪的用人理念是吸引、保留和激励行业里键的人才，而用人理念则决定了新浪将投入多的资源经营这些关键人才。在新浪内部只强调关键人才，不强调关键岗位。如前台和保安这样的岗位很关键，但这些岗位上的人才却不是很难替代的，因此他们不是关键人才。
　　在关键人才方面，新浪的流动率低，大概在7％以下。在新浪内部，这样的人在20％左右，主要是具有领导力的管理人才和核心技术人员等。为了留住这些关键人才，新浪在资源上也会向他们倾斜。