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内容简介
快消品行业销售主管实战手册，品牌策划达人李光斗、《销售与市场》杂志强力。
“快销手”不仅意指快速销售之高手，同时亦指快消品销售之高手，作为团队经理，应该如何训练一线业务员的销售能力，提高自己的组织带队水平，打造低成本、率的销售团队？本书为你提供系统而实效的解决方案。
网上书名《会凌真经》，销售行业点击下载超过100万次！营销专家教你做一个出色的队经理，打造高绩效团队！
目录
引子：故事从这里开始
第一章 拓展代理：沙漠中也会有绿洲
第一节 经销商开发策略与操作
第1问 我应该先开发经销商还是先组织销售团队？
第2问 应该先切入地区市场还是省会一线市场？
第3问 如何做好次新省区的走访工作？
第4问 准备遍访县市了，出发前要做哪些准备？
第5问 次遍访县市的过程中要注意哪些地方？
第6问 如何找到县城的批发商？
第7问 县城的批发商有什么特点？
第8问 走访县城批发商的目的与要点是什么？
第9问 遍访完毕，下一步怎么做？
第10问 2图2表在谈经销商的时候有什么用？
第11问 还有哪些应对高层次的批发商的武器？
第12问 什么叫做SWOT分析？SWOT分析表怎么做？
第13问 为什么说SWOTT分析是太极两仪的分类思想？
第14问 如何通过SWOT列表分析差异？
第15问 swOT战略图对选择经销商是否有帮助？
第16问 选择经销商时还要考虑哪些因素？
第17问 如何看待经销商的性格和品德问题？
第18问 挖竞争对手的经销商还是拓展新的经销商呢？
第19问 利益驱动型的经销商和地位驱动型的经销商有何差异？
第二节 低成本率团队的组织策略
第20问 如何低成本建立销售团队？
第21问 管理型销售组织架构的弊端有哪些？
第22问 服务型销售组织架构下的人员职能分工是怎样的？
第23问 服务型销售组织架构的优点有哪些？
第24问 能否介绍一个实战操作的例子？
第25问 如果公司没有特遣队的基础，怎么操作？
第26问 销售经理应该如何定位自己？
第27问 难道销售业绩不是销售经理的第一使命么？
第28问 如何看待销售团队与经销商的关系？
第29问 如何服务经销商？
第30问 公司已经有市场部做策划，为何还要我帮经销商搞市场策划？
第31问 如何做好渠道服务？
第32问 如何做好新经销商的危机公关？
第33问 如何解决服务成本高的问题？
第34问 如何免费借资源？
第二章 团队招募：亮出你的潜能来
第35问 先招募终端业务员还是流通业务员？
第36问 用什么方式招募销售人员比较好？
第37问 发布招聘广告需要哪些材料？
第38问 怎么编写招聘广告？
第39问 先跟应聘者谈薪水好，还是确定录取之后谈薪水好？
第40问 在经销商那里招募销售人员用谁的名义比较好？
第41问 如何降低雇佣省区销售代表的劳务风险？
第42问 经销商不愿跟增值服务代表签订劳动合同怎么办？
第43问 经销商克扣增值服务代表的工资奖金怎么办？
第44问 如何经销商吃增值服务代表的空额？
第45问 什么人适合做销售人员？
第46问 快消品一线销售人员的遴选法则有哪些？
第47问 销售人员的遴选要几轮？
第48问 要经过这么复杂的面试，会不会吓退了很多人不敢来上班？
第49问 速度测试如何进行？
第50问 速度测试的要点是什么？
第51问 速度测试的选拔标准是什么？
第52问 如果没有电脑软件等工具，如何做速度测试？
第53问 朗读测试如何进行？
第54问 朗读测试的目的是什么？
第55问 游戏测试的目的是什么？如何进行？
第56问 如何通过游戏测试筛选应聘者？
第57问 集体面试如何进行？
第58问 集体面试如何筛选应聘者？
第59问 如果同时招聘团队主管和团队成员，如何测试？
摘要与插图
第一章 拓展代理：沙漠中也会有绿洲第一节 经销商开发策略与操作
我应该先开发经销商还是先组织销售团队？
这决定于公司产品的竞争力，如果是竞争力很强的新产品，也许先开发经销商要比在当地开拓团队好一些；如果产品同质化严重，那就要先拓展团队。另外，如果先开拓团队，你的费用开支会比开拓经销商大得多。
还有一些因素要充分考虑：
先，你所负责的这个省区，是流通渠道的销售较多，还是以终端销售为主？如果以终端销售为主，把组建团队放在位；如果是流通为主，可以先考虑开拓经销商。
第二，主要竞争对手在流通中的力量强大还是在终端上的力量强大？如果是流通中的力量强大，那就先做终端的团队拓展：如果是终端上的渠道强大，那就先做流通的经销商开拓。
第三，竞争对手的利润空间跟我们产品的利润空间差距有多大？如果差距很大，可以先去找经销商；如果差距不大，那就只有先依靠团队杀人终端了。
跟经销商联合组建团队是值得倡导的策略，经销商的资源可以得到充分利用，也可以降低团队的营运费用，而且，借助团队结合运作能提升跟经销商谈判的成功率。
假定我们确定的策略是先把开拓经销商放在位，等经销商开发成功之后，再来跟经销商联合招募销售团队，这个销售团队由销售经理从招聘到培训全程负责，经销商则提供场地与后勤支持。
这样的方案应该比较容易得到公司的支持，然而，对销售经理来说，对个人的考验难度却是的，不单单要承担拓展经销商的工作，连团队招聘、培训、管理都要负责，而且，在经销商的场地上进行这一系列工作，给团队的感觉是自己没有掌控全部的权力，许多事情需要跟经销商商量协调。
然而，这种折中方案降低了公司的运作成本，同时也给经销商带来附加价值，是较为两全其美的策略。
第2问 应该先切入地区市场还是省会一线市场？
寻找市场的战机是切入地方强势品牌的“强中之弱”，以广东省的电池行业为例，三五电池是广东省的，早几年三五电池在某些地区例如韶关、湛江的市场要比广州市的情况略差一些。那么如果一个新品牌要进入广东省，是不是应该从湛江、韶关这些地区切入呢？
后来果然有某个国内知名品牌A切入湛江等三五电池做得比较差的市场，然而，五年过去了，那些强势品牌似乎依然在苦苦挣扎，为何？我们先分析三五电池强在哪里：三五电池的经销商网络相当好、产品线覆盖比较好、流通渠道覆盖好、品牌知名度很高，三五电池在当地的力量比较弱的原因是那些地方的管理不善，而不是他们有无法克服的弱势，因此，当他们意识到威胁，展开全力反击之后，这个A品牌的生存就很困难了。
同样在国内有一定名气的电池品牌B选择了深圳，这地方靠近广州市，在三五电池的眼皮底下，而且三五电池还有专门的团队负责深圳的拓展，似乎不应该在这里硬碰硬，然而，五年过去了，这个切入深圳的品牌已经逐渐打开了销路。甚至超过了三五电池在深圳的总销量，原因在于B品牌切入的是工业配套市场。而工业市场则是三五电池的传统弱势，三五电池虽然也组织了若干进攻，但是在自己不擅长的区域占不到丝毫便宜。
这两家电池品牌都选择了三五电池的强中之弱发动攻击，但是，这两者所选择的弱势是有差异的，A选择的是三五电池管理弱势的方面，这种弱势是可以容易改善的，例如调度比较的人去管理这块地方、给予更多的战略资源支持当地的经销商等，都可以改善这方面的弱势。而B选择的是三五电池的产品定位之弱，三五电池通用商业产品去做工业市场，这是先天之弱，不是增派人手、多给资源就能解决的，这使得三