普通高等教育“十一五”规划教材：企业内部控制

内容简介

《普通高等教育“十一五”规划教材：企业内部控制》以控制论、代理理论、组织行为理论、权变理论等为指导，研究企业内部控制，既有系统的理论分析，又有大量翔实的案例。全书分为五篇十二章，五篇分别为内部控制层次篇、内部控制要素篇、内部控制方式篇、内部控制过程篇、内部控制绩效篇。内部控制分为公司治理的内部控制、管理控制两个层次，管理控制又可以分为战略控制、流程控制、任务控制；内部控制要素包括人员控制、资金控制、信息控制；内部控制方式从制度设计和实施角度可以划分为正式控制和非正式控制，从权力配置角度划分为委托型控制和直接型控制，还可分为行为控制和结果控制；内部控制过程包括过程控制、内部审计；内部控制绩效是指内部控制的效率和效果，内部控制评价包括公司治理的内部控制评价和管理控制评价。
　　《普通高等教育“十一五”规划教材：企业内部控制》的读者对象为国内外从事会计学、管理学、经济学和公司治理教学科研的广大学者、本科生、研究生（包括MBA、MPAcc、EMBA学员等 ），以及工商业企业管理人员、银行和保险公司管理人员、政府监管部门和证券交易所等单位和部门的相关人士。

目录

总论
第一节 什么是内部控制
第二节 内部控制的产生与发展
第三节 内部控制框架
内部控制层次篇
第一章 公司治理的内部控制 辦瓤辙墘檨恐
第一节 公司治理的内部控制目标
第二节 董事会治理结构与机制
第三节 公司治理的内部控制案例
第二章 管理控制
第一节 战略控制
第二节 流程与任务控制
第三节 管理控制案例
内部控制要素篇
第三章 人员控制
第一节 人员控制理论与程序
第二节 关键岗位的人员控制
第三节 人员控制案例
第四章 资金控制
第一节 资金控制系统设计
第二节 资金循环控制
第三节 资金控制案例
第五章 信息控制
第一节 财务报告内部控制
第二节 业务流程信息控制
第三节 信息控制案例
内部控制方式篇
第六章 正式控制与非正式控制
第一节 正式控制
第二节 非正式控制
第三节 正式控制与非正式控制的协同
第四节 正式控制与非正式控制案例
第七章 委托型控制与直接型控制
第一节 委托型控制
第二节 直接型控制
第三节 委托型控制与直接型控制案例
第八章 结果控制
第一节 结果控制程序
第二节 目标设定
第三节 业绩评价与报酬激励
第四节 结果控制案例
内部控制过程篇
第九章 过程控制
第一节 运营风险
第二节 风险监控
第三节 过程控制案例
第十章 内部审计
第一节 内部审计目标与作用
第二节 内部审计活动
第三节 内部审计案例
内部控制绩效篇
第十一章 公司治理的内部控制评价
第一节 公司治理的内部控制评价系统
第二节 董事会评价
第三节 公司治理的内部控制评价案例
第十三章 管理控制评价
第一节 战略控制评价
第二节 流程与任务控制评价
第三节 管理控制评价案例

摘要与插图

第一节什么是内部控制
　　建立内部控制的第一个原因是促使组织成员了解组织的目标，引导其做企业希望做的事，告诉组织成员怎样为实现企业目标而努力。建立内部控制的第二个原因是人的行为动机问题，防止组织成员以牺牲企业利益来追求个人利益。建立内部控制的第三个原因是个人能力的限制，也就是说，即使组织成员知道企业的期望，也有良好的工作动机和道德素质，但是根据彼得定理（员工会被提拔到他／她们不能胜任的岗位），个人能力的限制也会产生控制问题。建立内部控制的第四个原因是控制环境的不确定性。
　　一、不同学科和机构对内部控制的解释
　　不同学科和不同的机构、组织，对内部控制解释存在一定的差异，并可能建立不同的框架体系。管理学界对管理控制进行了长期研究，会计学界和审计界也对内部控制进行了系统研究。近年来，学者们从公司治理角度对内部控制进行解释，而一些机构或组织如加拿大特许会计师协会控制标准委员会、巴塞尔委员会也从不同角度对内部控制作出了自己的解释。本书以控制论、代理理论、组织行为理论、权变理论等为指导，研究企业内部控制。
　　（一）管理学界对管理控制的解释
　　在管理学研究中，人们认为管理的四大职能是计划、组织、领导、控制。管理的通用的概念是管理控制。管理控制是按照目标或计划标准衡量计划的完成情况、纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。管理控制的目标主要有两个：限制偏差的累积和适应环境的变化。管理学关于管理控制的内容包括战略控制、流程控制和任务控制、绩效评价、行为约束与引导等。例如，莱佛和米尔斯（Leifer，R.，MillsP.K.）认为，控制是指在追求某一期望的Et标和状态的过程中，通过建立标准而使系统的要素变得更加可以预测的这样一个限制过程。
　　国内有学者认为，控制系统包含基础结构子系统、管理模式和企业文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通渠道子系统、计划和控制过程子系统，如图1所示。基础结构在发号施令、建立管理支持、制定企业使命等方面发挥重要作用；管理模式和企业文化影响员工的价值观、信仰等；激励系统起着奖优罚劣的激励作用；协调机制增加企业纵向之间和横向部门之间的了解；沟通渠道使管理控制过程和其他子系统之间密切联系；计划和控制过程在制定程序、形成书面文件、报告系统和提供反馈等方面发挥作用。
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