内容简介
书稿分析了我国企业绩效薪酬的现状，有针对地提出中国企业薪酬机制的设计思路和具体操作方法，全括理论基础篇、薪酬体系模式创新、量化绩效薪酬机制模式设计与运作实操案例、利润/模拟利润责任中心与机制模式设计等四篇。导言对我国企业薪酬现状做了整体描述与分析，篇对薪酬理论做了介绍，篇对当前薪酬模式做了论述，第三篇对企业各模块薪酬体系以案例形式做了详细的阐述并提出建设的意见，第四篇以模拟利润的方式对企业薪酬与机制的设计提出了意见。全书为企业薪酬设计提供了很好的参考方法。
目录
导言我国企业绩效-薪酬之现状//001
篇理论基础篇
章薪酬与绩效概念概述//006
节传统绩效薪酬管理的问题及对绩效-薪酬内涵的认知//006
节对绩效-薪酬的认识//008
第三节薪酬能/∥015
第四节 薪酬理念的变迁与发展趋势/∥018
章薪酬激励机制理论//025
节西方薪酬激励理论//025
节儒家思想的薪酬激励机制/∥052
第三节老子思想的薪酬激励机制/∥058
第三章企业主要薪酬模式//073
节岗位职位-等级工资制模式/074
节 技能工资制模式/∥078
第三节绩效薪酬制模式/∥081
第四节 市场薪酬制模式/∥086
第五节序列工资制模式//090
第六节 动态薪酬制度模式/∥092
第七节浮动薪酬模式/∥/095
第八节可变薪酬模式/∥097
第九节 薪酬体系模式/∥105
第十节 宽带薪酬模式∥105
第十一节 战略薪酬管理模式/∥111
第四章 企业薪酬体系设计//113
节 薪酬体系设计概述∥113
节 薪酬体系设计策略的选择/∥/117
第三节薪酬体系设计计划安排/∥123
第四节薪酬体系设计的步骤/∥126
第五章企业生命周期薪酬设计//157
节企业不同发展阶段的薪酬特点//157
节企业生命周期不同阶段的薪酬设计//159
第三节企业不同发展阶段薪酬与绩效的匹配/∥163
第六章薪酬及其构成体系//175
节薪酬概念的起源与发展∥175
节薪酬的概念、定义、内涵及其理论依据/∥176
第三节薪酬的外-内在激励作用分析//182
第四节薪酬模型与应用/∥193
第七章薪酬体系设计构建案例//212
节 M建筑公司薪酬体系的构建/212
节 M公司薪酬体系的构建//224
第三节M集团薪酬体系方案系统设计//234
第八章战略薪酬&绩效管理//250
节战略薪酬概述∥251
节战略薪酬体系框架∥258
第三节薪酬体系与企业战略的匹配/∥268
第四节战略薪酬体系的构建与设计/∥287
第五节战略绩效评价与战略薪酬体系整合/∥297
篇薪酬体系模式创新
第九章“3P”模型的薪酬体系模式创新//330
节“3P”模型的薪酬体系/∥330
节“3P”的薪酬体系设计/∥347
第三节“3P”的薪酬体系设计//353
第四节基于“3P”模型的一汽管理人员薪酬体系构建/∥369
第十章衡五通道”薪酬体系模式创新//382
节衡五通道薪酬体系的提出/382
衡五通道薪酬体系//383
第三节衡五通道薪酬体系设计//386
第四衡五通道薪酬结构的确定与计算/∥402
第三篇量化绩效薪酬机制模式设计与运作实操
――运作操作实务与咨询案例篇
第十一章量化绩效薪酬机制概论//406
……
节利润/模拟利润责任中心运行管理工具箱：利润/模拟利润责任
中心管理会计手册/∥1055
摘要与插图
导言
我国企业绩效-薪酬之现状
一、打补丁式薪酬体系
中国人民大学人力资源开发与管理研究中心主任、薪酬专家刘昕博士指出，中国企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酮体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系。没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统、这已经成为中国企业比较原始的老大难问题。
1.破棉袄式薪酬体系
中国企业的薪酬体系往往是哪里破了补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。一家规百亿元的制造企业，由于企业迅速扩展，在发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到那个问题用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局
面：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位
VS部门，于是便出现了低薪的主管与高薪的员工、低薪的原有主管与高薪的外聘主管、低薪的老员工与高薪的新员工，终在这个企业形成了一种特殊的薪酬等级交又制度，有点像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。
2.会哭会闹的孩子有奶吃
快速发展的中国企业薪酬不成体系，于是出现“会哭会闹的孩子有奶吃、多吃奶”
的现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的加薪。
二、工资涨了积极没涨，拿着高薪骂大街
有一家年销售规模在40亿元的机械制造企业，曾聘请罗兰贝格做战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决行薪酬体系再造设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法，层次拉不开，集团收入比一般员工差距大不过3~4倍，工程师每月拿4000～5000元，而车队司机工资加福利、隐收入等，月工资也有可能拿4000～5000元，大锅饭导致人才不断外流。集行组织变革后，薪酬向核心技术和管理层人员倾斜，与市场中接轨，而像司机等可替代强的岗位工资下调，写市场中低档接轨。然而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极并没有相
应提高：原因是光薪酬涨了，但没有科学的量化绩效管理，薪酬跟绩效不挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着高薪骂大街的现象。
三、对绩效一薪酬的认知错位
在薪酬-绩效管理领域，存在着两种片面甚是错误的认识：一是从企业角度出发，为了企业的利益和发展，忽视员工的利益；为了企业的产品有价格和低成本优势，压低员工工资，出现许多“血汗工厂广”和“血汗工资”现象，造成企业和员工的对立。
终也影响企业长远利益。二是从员工角度出发，关心员工的需要和满意度，强调员工激励的作用，但没有与企业的战略目标和企业利益结合起来统筹考虑，结果造成激励成本远远超过激励所带来的收益。将员工利益和企业利益结合起来，使员工的工资制度既成为满足员工需要的手段，同时又发挥它的战略杠杆作用，是现代企业管理者面临的一个紧迫而又亟须解决的课题。
四、薪酬与绩效管理的脱节
1.学术理论上薪酬与绩效脱节。
2.管理实务上薪酬与绩效脱节。
现在一些企业的薪酬制度，虽然有体现能力（技术）工资、岗位工资、绩效工资等工资制度，但却是互相独立的若干板块，结构上看似比较的薪酬体系，实际上却将整个薪酬体系划分得支离破碎，薪酬不能发挥应有的激励和绩效持续提升的作用。
3.绩效指标不量化，按比例、权重打分考核。
4.薪酬与绩效两张皮，造成工资没少发，业绩/绩效没提升，效益甚下滑。
五、当前经营者/人力资源经理的困惑
1.业绩、绩效指标如何量化不打分。
2.业绩/绩效指标设置多少个比较合理。
3.业绩/绩效目标、标准应该如何确定
4.工资/薪酬标准应该如何定、工资如何发才能激发员工激情，调动员工积极。
5.工资/薪劘如何与业绩（产量、销售回款）、绩效（质量，消耗、成本）挂钩联动。
6.基本（固定）工资与业绩浮动工资（薪酬）比例如何确定。
7.如何通过薪酮激发员工积极，创造绩效价值（挣钱）。
8.创造的绩效价值如何分成（分钱）。