内容简介
《供应链规划与设计》依据从宏观规划到微观设计的思路，对供应链规划与设计的内行较为的介绍，主要内括供应链规划与设计概述、供应链战略模式设计、供应链与产品协调设计、供应链协调与合作关系设计、供应链库存策略设计、供应链网络设计、供应链物流节点选址规划、供应链运输系统设计。《供应链规划与设计》理论方法与应用实际相结合，在每章前后分别有引例和案例分析，并在每章末配有思考练供读者对每章知识内容的掌握程行自我评估。
目录
目录
第1章 供应链规划与设计概述 1
1.1 供应链概述 1
1.2 供应链的目标 9
1.3 供应链绩效 12
1.4 供应链绩效的驱动因素 18
1.5 供应链设计 24
思考练32
案例分析 33
第2章 供应链战略模式设计 35
2.1 供应链战略的匹配 35
2.2 推拉供应链战略 44
2.3 供应链的延迟策略 50
2.4 采购和战略 54
2.5 供应链物流模式的设计 62
思考练66
案例分析 66
第3章 供应链与产品协调设计 69
3.1 基于产品应链设计 69
3.2 面向供应链的产品设计 79
思考练88
案例分析 88
第4章 供应链协调与合作关系设计 91
4.1 供应链协调问题 91
4.2 供应链合作伙伴关系设计 99
4.3 供应合同 108
4.4 制造商面向订单生产的供应合同 114
4.5 制造商面向库存生产的供应合同 123
思考练126
案例分析 128
第5章 供应链库存策略设计 131
5.1 供应链中的库存管理 131
5.2 供应链中的周转库存计划 136
5.3 供应链中的库存计划 149
5.4 供应链环境下的库存策略 164
思考练171
案例分析 175
第6章 供应链网络设计 177
6.1 供应链网络设计的基本问题 177
6.2 供应链分销网络设计 181
6.3 供应链物流网络规划与设计 189
思考练203
案例分析 204
第7章 供应链物流节点选址规划 207
7.1 供应链物流节点选址 208
7.2 物流节点选址方法及模型 215
思考练237
案例分析 240
第8章 供应链运输系统设计 243
8.1 运输规划 243
8.2 运输方式设计 246
8.3 运输路线设计 259
思考练277
案例分析 279
参考文献 282
摘要与插图
供应链规划与设计概述
【引例】 1984年，戴尔电脑公司（Dell Computer Corporation）（简称戴尔）成立，直销成为其的销售模式。1993~2006年，戴尔通过构建供应链，以合适的成本快速地为顾客提供定制化电脑，顾客可以通过电话或者网络下订单，戴尔按订单装配电脑，并将产品直接送到顾客手中，这是戴尔的直销模式。该模式抛开传统商业销售链的经销商和商环节，直接将产品销售给*终顾客，取得了巨大。1999年，戴尔在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列美国。到2001年季度，戴尔的电脑销售量正式超过康柏电脑公司，成为全球*大的电脑公司。尽管取得了巨大，不断变化的市场环境还是向戴尔提出了挑战，原来单一直销模式的局限逐步显现。例如，顾客从过去的占大多数的大中型企业和公共事业单位，逐步扩展到越来越多的小型企业和个人消费者。小型企业和个人消费者对直销模式的偏好程度远低于大中型企业，戴尔必须根据这一市场环境的变化做出调整。为了更好地适应顾客需求的转变，从2008年开始，戴尔逐渐向基于市场细分的供应链转型，即从原来的基于按订单配置的直销模式的供应链，调整为设计不同的供应链以满足不同类型的顾客需求的多渠道模式的供应链。其中，针对标准化的低成本订单，主要是针对个人消费者，戴尔开始通过商，如美国沃尔玛百货有限公司（简称沃尔玛）和中国国美电器等店销售个人电脑，顾客看中某款产品，可当场提货。与戴尔原有的直销模式不同，这种供应链增加了商环节。
1.1 供应链概述
1.1.1 供应链和供应链管理
1. 什么是供应链
世界经济的发展和信息技术的应用，使整个世界日益成为一个紧密联系的经济体，全球化的市场竞争日趋激烈。现代科学技术的飞速发展，新技术、新工艺、新产品的不断涌现，使产品更新换代的速度越来越快。消费的不断提高，使顾客的个化要求，对产品和服务质量的要求，以及对订单响应速度的要求越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境中生存下去，单靠企业内部资源的优化是很难实现的，企业必须充分利用外部资源，与其他企业协同运作、优势互补，以达到快速响应市场需求的目的。供应链管理的思想也应运而生。供应链管理强调的是各个企业专注自己*擅长的核心业务，而将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。
供应链是人类生产活动和经济活动的客观存在。现代社会，交换过程是生产和经济活动的基础。当生产者和消费者之间发生交换时，产品需要从生产地运送到消费地。那些将产品带到市场上的企业所组成的序列形成了供应链。
早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，传递给商和用户的一个过程。这样的观点把供应链视为企业内部的过程，所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销等部门的职能协调，*终目的是优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高企业的经营效率。这种传统的供应链概念局限于企业内部操作的层面，注重企业自身资源的利用。
随着产业环境的变化及企业间相互协调重要的提升，人们对供应链的认识逐渐从企业内部扩展到企业外部，开始关注企业的外部环境，关注企业与其他企业之间的联系，认为供应括在将原材料转换成产品再到*终用户的整个过程中从事制造、组装、分销和等不同活动的各类企业，这是更大范围、更为系统的概念。因此，供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及*终产品，*后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、商直到*终用户连成一个整体的网链结构，如图1-1所示。它不仅是一条从供应商到*终用户的物资链和信息链，也是一条价值链，即原材料不断加工、不断增值的链，在这个不断增值的过程应链上的各节点企业带来收益。
图1-1 供应链的结构示意
2. 供应链的特征
供应链是一个由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户及用户的用户组成的网链结构，它主要具有以下特征。
（1）响应。供应链的形成、存在、重构都是基于的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。因此，供应链应该具有面向顾客需求的响应。
（2）交叉。供应链上的各节点企业可以是这一个供应链的成员，同时也可以是那一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
（3）动态。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态更新，这使得供应链具有明显的动态。
3. 供应链管理
供应链概念的出现，是管理思想从纵向一体化到横向一体化的转变。在纵向一体化模式中，某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系，目的是加强企业对原材料、制造、分销和销售全过程的控制，使企业能很好地适应市场的发展变化，增加各个业务活动阶段的利润。在相对稳定的市场环境中，采用纵向一体化战略是有效的。但是，面对高科技的迅速发展、全球竞争的日益激烈、顾客需求的不断变化等新趋势，对大多数企业来说，纵向发展战略不仅无法实现上述目的，而且会增加企业的投资负担，并且迫使企业从事并不擅长的业务活动。纵向发展不仅使企业在各项业务活动阶段面临极大风险，而且会增加企业面临的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向发展战略的企业不仅会在*终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场上遭受损失。
供应链管理的基本思想是横向一体化，即企业把原来由自己生产的零部件出去，充分利用外部资源，于是与这些企业形成了一种关系，人们形象地称其为横向一体化。供应链管理与通常所讲的组织内部的管理是不一样的，组织内部的管理体现为一种权力关系，即上级可以指挥下级。供应链是具有独立法人地位的企业的合作链，企业无论大小都等的。因此，供应链管理主要体现为如何加强合作，提高对资行协调运作和管理的。供应链中的每个节点企业在供应链网络中扮演着不同的角色，既相互合作谋求共同利益，同时在经济利益上又相互独立，存在的冲突。处于同一供应链中的企业在分工基础上相互依赖，通过资源共享、优势互补，结成伙伴关系或战略联盟，谋求整体利益*大化，而在利益分割中又相互存在矛盾和冲突。要使整个供应链获得良好的整体绩效，实现各节点企业的双赢或者多赢，使整个供应链的价值*大化，在供应链之间的竞争中获得优势，必须对供应链中各节点企行有效的组织和协调，尽可能减少矛盾和冲突。
4. 供应链管理的核心理念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把不同企业集成起来以提高整个供应链的效率。为了能达到提高整个供应链竞争力的目标，在供应链管理中需要坚持四大核心理念。
（1）整合。整合理念强调从供应链整体*优的目标出发寻求*佳市场资源整合的模式。当一个企业面临要拓展一项业务或开辟一个新市场时，应该先从企业外部寻找*佳资源，而不是万事亲力亲为。再强大的企业面对庞大的市场，在资源和能力上都是十分有限的，如果什么事都只想着由自己来做，企业可能会丧失很多机会，甚使企业陷入困境。因此，整合理念成为供应链管理的重要核心理念。
（2）合作。供应链管理是由“横向一体化”发展而来的，因此，在供应链管理的实践中强调成员企业之间的合作。只有实现了成员企业之间真诚的、战略的合作，才能共同实现供应链的整体利益*大化。供应链管理的对象是一个企业群，其中的每一个企业都有自己的核心业务和核心能力，如何才能将这些企业的能力整合在一起，形成真正的合力，是关系到供应链整体目标得以实现的关键。如果每个企业都只顾自身利益，那么将损害供应链的整体目标，*后也没有办法保证企业个体的利益。因此，供应链的核心企业需要与自己的合作方建立战略的合作伙伴关系，必须能够兼顾合作伙伴的利益和诉求，这样才能调动合作伙伴的积极。如果只是想着从其他企业赚取利益，而又将风险转嫁到其他企业，那么这样的供应链是不可能健康发展的。
（3）协调。供应链管理涉及若干个企业在运营中的管理活动，为了实现供应链管理的目标，要求相关企业在运营活动中必须按照计划协调运作，不能各自为政。例如，供应商应该按照制造商的要求，将零部件按计划生产出来并准时配送到制造商的装配线，而且还要求不同零部件的供应商必须同步地将各自的零部件配送到位。任何一个供应商的延误，不仅会使自己遭受损失，还会连累那些准时交货的供应商，更不用说会装配延误有影响了。协调运作的另一个问题，是打破传统上的企业各自为政的分散决策方式，通过协调契约的设计，使合作双方都能够增加收益，同时达到供应链整体利益*大化的目标。
（4）分享。供应链管理强调的另外一个重要理念是利益分享。通过供应链整合资源、建立合作伙伴关系，通过协调运作达到整体利益*大化，这些还不是供应链管理的。事实上，能否达到上面说的几点，还有一个重要的影响因素，那是供应链的收益共享。合作企业之所以愿意在一个供应链体系内共创价值，是因为它们看到这个供应链能够创造更多的收益，但是这些收益必须共享，才有可能将供应链的资源整合起来。如果合作企业发现供应链的利益被某企业独占，它们是不可能参与到供应链的管理系统中的，即使介入，也可能是抱着短期利益*大化的心态，而牺牲的是供应链的未来发展。因此，是否具有分享理念，是保证合作伙伴能否真心实意地与核心企业站在一个阵营的重要条件。
1.1.2 供应链的参与主体
1. 供应链上不同的参与企业
在一个典型的供应链中，需要先购买原材料，在工厂生产出产品，然后运到仓库临时存储，*后再运往商或顾客。因此，典型的供应链存在许多环节括零部件/原材料供应商、制造商、批发商/分销商、商和顾客。零部件/原材料供应商和制造商是生产产品的组织者。制造商利用原材料或其他生产商生产的配件生产它们的产品。批发商/分销商是先从制造商处取得大量产品，然后再把产品转移给商的企业。商备有库存并以较小的批量销售给顾客。顾客是购买和使用产品的组织或个人。除此之外，供应链上还存在为制造商、分销商、商和顾客提供服务的组织，如物流服务的提供商。
在整个供应链中，核心企业是供应链中的关键环节，占据着地位，它可以是制造商（如各大汽车制造商），也可以是商（如沃尔玛）。核心企业行业话语权较大，对供应链上下游企业具有掌控能力，对供应链的组成具有决定权。顾客是供应链中不可缺少的一部分，任何一个供应链的主要目的都是满足顾客需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。供应链需要从更广阔的视野分析供应链所提品和所服务的顾客，要了解顾客购买、继续购买或不购买供应链所提品或服务的原因，了解顾客的偏好和需求，了解怎样满足顾客需求，并在了解这些内容的同时，知道什么样的顾客对供应链是有利可图的，或是有收入增长潜力的，什么样的顾客可能会引起供应链的亏损。
值得注意的是，供应链并不含中间所有环节。例如，戴尔的直销模式，其供应链体系中不需要商、批发商或分销商等中间环节。
每一个企业少是一个供应链的一部分，大多数企业是多个供应链的一部分。每个企业的供应链都由两部分组成，即供应部分和需求部分。供应部分从供应链的开端开始，到企业的内部运作结束；需求部分从企业的产成品开始，直运输到*终顾客结束。需求链是供应链的销售和配送部分。每个部分的长度是由企业在供应链中的位置决定的，越*终顾客的企业，它的需求部分会越短，而供应部分会越长。
企业无论在供应链中处于什么位置，都必须处理供应和需求业务。供应链管理的目标是连接供应链的所有部分，使得整个供应链可以*地满足市场的需求。这要求供应链上每个环节