一个产品拿到手，首先需要回答一个问题，这个产品解决什么人的什么需求?如何解决的?人们怎么知道它?这就构成了早期产品的三个核心问题：需求、具体形态、推广。
一、判断产品需求：人们一定要更快的马
产品所解决的需求是一个多大的市场规模，是大部分人都需要的，还是仅局限在一个垂直的人群，规模多大?
这个需求出现的频率如何，是每天都需要的，还是每周几次，还是隔上至少个把月甚至更长时间才能想到的?
这个道理很简单，那些绝大部分人都需要的而且每天都需要的，是S级的需求，比如微信解决的是沟通这样的SSS级需求，又比如搜索、支付、影音，都是大部分人经常用到的;而那些尽管小众、但经常使用，又或者虽然使用频度不高，但也是大部分人都需要的，是次一级需求，比如教育、办公、购物、旅游;遇到那些不知道做给谁的、不知道多久才能想起来一次的产品，基本就算了吧。
听起来，判断需求似乎很容易，但其实最容易混淆的是，你要做第一个所谓解决某个人群某个问题的产品，你觉得你的产品功能非常有特点独一无二，其实那个看似跟你八杆子打不着的产品早就在解决你这个需求啦，比如微信、微博、网易新闻功能完全不同，可是大家刷朋友圈了，也就不怎么去刷微博、看新闻了，你说这是咋回事。
另一个例子就是听歌、看小说、玩游戏、看视频，它们虽然功能完全不同，可是想想手机在地铁上和睡前都在干啥，来回不就是这几样么，你看视频就不可能听歌，玩游戏就不可能看小说，它们解决的需求类似，都是无聊时看点啥——也就是休闲娱乐的需求，所以手游继续流行下去，是会影响到其他的休闲娱乐需求的市场的。
像听歌这个「刚性需求」，看上去用户数很大，频度也不错，可是随着其他的娱乐产品越来越强大，听歌也越来越变得可有可无了。想想看除了需要一个背景音乐的时候，我们是否还能好好地听上几首歌、听几首新课(想想KTV里的排行榜是不是来回都是那些歌了)?所以虽然听歌是个S级需求，但音乐市场应该不会有更大增长了。
阅读就更是如此，不是说人们不喜欢阅读，而是有太多产品比阅读更好满足了人们获取内容的需求。换言之，人们不需要更多的听歌或者阅读产品了，所以像这类增长已经基本停滞甚至倒退了的市场，通常意味着不再有创业者的机会了。
所以判断需求的时候还需要考虑未来的变化，通常一个新事物产生，都是可以干掉一个甚至好几个旧事物的，为什么说移动互联网机会多，原因之一就是手机把PC和很多专业设备干掉了。
一个简单的方法就是，想想用户用了我们这个就不用啥了，我们的新东西干掉的是哪些旧玩意，那些旧玩意对应的需求就是我们真正要解决的需求，引用福特创始人的话——「如果我要是问人们想要什么，他们一定会说要更快的马。
二、判断产品形态：成本、效率、有意思
一个好的产品形态具备这样几个特点：更低成本、更高效率、更有意思。
又要说到为什么现在移动互联网创业机会多，也是因为大部分的PC上的产品形态，搬到手机上，都更容易能做到这几点——作为载体，手机本身比PC就在这三个方面就更强，而最经典例子莫过于Instagram，手机直接拍照(不需要带相机了)、拍完即可上传分享(高效)、丰富多样的滤镜功能(妈妈再也不用担心我不会PS了)，完美地诠释了拍照分享这一产品形态在手机上的优势。
拿到一个产品，抛开主观的第一感受，从这三个方面客观地分析，最好还能了解横向和纵向去比较竞品是如何解决问题的。很多产品看上去花里胡哨，其实根本没有本质提升，甚至反而更笨拙了，很多看上去很简陋的产品，但其实真玩起来却很好玩。比如SnapChat就很棒，国内的比如早期的豆瓣。
通常，判断是否降低成本、提高效率是相对容易的，而“有意思”就比较主观了。有些东西你觉得没意思但其实市场(用户)反应很好，你觉得很赞的东西推出去却没人买账，所以兴趣阅历丰富、同理心强、想象力出众、思维犀利、对人性认识深刻的人更容易做出优秀的产品，比如Acfun和Bilibili的视频弹幕功能，评论单独存在没多大意思，但评论以弹幕的形式出现使得不仅评论和视频内容有了关联，更重要的是营造出了大家一起看的热闹气氛、增强了参与感、消除了孤独感。
又比如手机游戏，一直是手机上最流行的卡牌RPG类型，在最近的改动中，仅仅在最核心的战斗系统中增加了一个阵型设定——从之前的一整列变成现在的分前后排，看上去只是一个不大的改动——却将游戏的胜负从枯燥的拼数值，变成了更加强调先后手、阵型、多种职业相互配合，一个玩家真的可以思考和抉择的策略游戏。
更重要的是，卡牌的代入感得以体现，数值系统也有了进化的空间，也有了体现竞技性的可能，还有机会做出真正的多人PVE副本和PVP竞技场，表面上看还是一个游戏，但其实已经发生了本质的变化，游戏元素、趣味性和深度丰富了不止一个数量级。
令人遗憾的是，由于能力不足和成本有限等多种原因，国内大多数产品的主干流程不够精简、交互设计和主流程并不匹配、UI设计与界面目标并不吻合。究其深层原因，往往并非资源有限、工程师不给力云云，而是初期产品的核心目标不清晰，加入了大量不必要也不该要的功能，混杂着产品主导者的私人诉求而非真实的用户诉求，也部分反应了创业团队心态中浮躁和贪婪的一面。导致的结果就是，不仅分散了团队资源，降低了执行效率，增加了产品风险，影响了团队士气，更重要的是容易让用户产生迷惑。
三、产品推广：持续性低成本用户来源
推广实际上是属于运营这个大话题的分支，但其实好的产品是更容易运营的，对于创业项目甚至可以说好运营的产品才是好产品。尽管运营也是一个大课题，不过早期创业产品的运营就约等于推广，也就是如何吸引新用户。创业阶段往往没什么资源也不应该去做广告，当然大背景是硬广的效果本身也越来越差了，但产品却需要让用户知道，纯靠口碑不是不可以，只是在竞争越来越激烈的环境下显得太慢了，容易被竞争对手吃掉，所以我们通常需要采取有效的运营手段来催化产品的成熟。
早期产品的运营问题总结成一句话就是：产品是否有可持续的低成本用户来源。
我们可以回忆一下我们熟知的成功产品，他们是不是通常在早期就有很好的低成本用户来源，而且往往随着用户基数的增大，能带动更多的新用户。豆瓣和大众点评是典型的例子，在他们产品早期，除了自身的口碑效应做初始积累，因为SEO(搜索引擎优化)做的好，通俗来说就是容易被搜到，所以每天都有大量搜索书影音或餐馆的用户，成为他们的潜在用户，而豆瓣和点评都是建立在评论的基础上的，SEO的规则里强调点击量和内容匹配，而且特别鼓励原创和引用，那么随着豆瓣和点评的用户越来越多、内容越来越丰富、外链越来越多，那么除非干涉排序，那么他们可以源源不断地从搜索引擎获得越来越多流量，反过来也放大了口碑效应，而竞品几乎是一旦落后再无机会。
在观察数据时需要注意两个方面，一是注意数据的优先次序。对于早期项目，应该按照留存、活跃、新增这个优先度递减顺序来的，人们常常更关注新增用户，每天新增多少万，听上去很牛的样子，但其实早期产品的可行性和健康度更加重要，能留住用户的产品才是好产品，新增并不能直接反映这个问题(游戏圈早就这样啦)。
二是很多数据太表面，需要我们褪掉伪装，也就是解读出「真实的数据」，比如某些产品新增量大，其实不是运营做得好，只是买了些位置和流量，自然增长其实没多少，这样的增长就不一定可持续。有的产品虽然号称活跃度很高，但其实活跃的行为定义仅仅是打开或访问过产品，而且通常早期产品新增用户占比都比较高，比如最近做了活动，像这样的活跃行为定义我们最好扣除新增才能得到真实的活跃数据，而且最好是能关注到用户主动使用的行为、或是更深度的行为的活跃数据。
留存的话最好能看到月留存以上的数据，而且重点关注长期留存，有些产品前期留存看着很糟糕，但是长期留存越来越稳定，这样的产品其实往往是好产品，因为能留下来用户就证明产品需求靠谱，有的用户真的住下来了，这种产品虽然前期可能增长一般，但长期用户积累到一定数量后很可能形成质变，反观有的产品次日、次周的短期留存是很高，但其实新鲜劲一过就没用的，通常这样的产品解决的需求也是伪需求。
之所以在前面的数据优先度排序把留存放第一，也是因为留存最能说明问题。一个留存差的产品，至少意味着运营成本高、难以保持规模，那些只火了一阵的产品，如果要从数据上看，拐点往往首先发生在月留存、季留存开始下滑的时候。不过，每个人都有每个人解读数据的方式，上述只做一个参考，毕竟数据本身只是手段不是目的，数据背后的产品真相才是我们想要的。
总结：产品永远值得被严肃对待
总结一下，早期产品的核心三要素是需求、具体形态和推广，在判断时分别要注意需求的真伪和优劣、初期版本的基本制作水准以及竞品间的横纵向对比、是否找到了可持续的低成本用户来源，如果有数据可以通过分析数据印证自己的判断。
尤其要再次提醒的是，看产品一定要靠自己分析，别人说的话做个参考听听就行。只要愿意花时间认真对待，细心体验产品本身的触感温度气息，这些都是最真实不会撒谎的，摸清产品的真相不会太难。
虽然听起来还是很花精力很复杂，可是话说大哥大姐你都要创业了你还差这点精力?
加入任何一次创业，至少一年甚至几年的时间成本就搭进去了，几年时间你干啥不好，要是生个小孩估计都能打酱油了，怀胎还要十月呢，这你都不严肃认真对待，想啥呢你?