在我们所熟悉的生活空间，为家具建材、环境设备、日用品加上传感器、通讯模组、微控制单元，通过App连接到云端，就能够迅速演变为一个个智能家居产品。智能桌、床、镜子、马桶、沙发、按摩椅、水杯、牙刷，甚至是地板、墙面、地漏。“人工智能管家”正在一步步走进每个人的生活。

从窄众到大众

FBK：智能家居的概念从何而来?它与一般意义上的“自动化”有何区别?

向忠宏：智能家居的概念最早起源于美国，其雏形家庭自动化(Home Automation)是从工业自动化演变而来的。我们希望日常生活中的很多事情自动发生，比如说自动控温、控灯、浇水等一系列动作。在我看来，自动化实际上是基于“设备”功能、按照既定程序处理实现的。而如今物联网状态下的“智能家居”，实际上是一个基于“空间”的有机系统。这个智能的生活空间可以是住宅、酒店，也包括车船、飞机等。

自动化一旦实施，人们一般无法介入。而我们今天所说的“智能化”是通过物联网技术将所有的设备互联，整体分析空间状态后，每个设备以大数据分析的经验值执行动作。因此，智能家居有自我适应、自我学习、统一协调的能力。美国Nest温控设备如此成功的原因之一就是它能够学习住户的行为习惯。智能化不是简单地利用控制器、Wi-Fi 等技术和手段进行控制，它实现的是物与物的联接、人机感应的互动。

FBK：1999年，比尔·盖茨就曾试图通过与弘基、联想、海尔、步步高等公司合作，以“电视上网”为诉求的“维纳斯计划”以失败告终。之后的十多年，智能家居一直是窄众市场，为何会在近两年有所突破?和产业链发展有何关联?

向忠宏：没错。这两年，智能家居的创业、投资环境等和十几年前有很大不同。产业快速发展的基础条件已经十分完善。总体而言，物联网和移动互联网催熟了智能家居的基础配套。

移动互联网、智能手机的快速发展带动芯片、传感器 、通讯模组技术的发展，小巧、便宜的小型组件可以直接嫁接到智能家居上，使其有了更广阔的应用空间。产业链源头的技术已经十分成熟，组件的价格持续降低。

谁是未来的赢家?

FBK：各类企业都在试水智能家居。从产业的角度来看，您认为什么类型的企业、怎样的商业模式更容易取得成功?

向忠宏：进入智能家居竞争格局的企业千差万别，简单来说形成三个分水岭：大公司都在产业链源头做底层支持或平台;传统的公司在智能家居系统集成，面向特定的用户提供服务;而创新团队大多在做单品。

第一阵营的企业也可以分为两个子类，如苹果、谷歌、京东、阿里、腾讯、百度、360等构建智能家居支持平台或操作系统平台的企业;和提供传感器、通讯模组、芯片、微控制单元、电池的企业，它们有自己的专利和足够的产品竞争力。例如，京东推出JD+计划“孵化器”模式，为厂商提供所需的各类资源，包括开发套件、电商平台和投资支持，试图营造一个完善的生态系统。

总体来说，这类企业不生产直接面向消费者的产品，而是为智能家居的整体建设提供相应的配件和能力。它们进入门槛的最高，特别是做应用类App、云平台，实际上都是“烧钱的游戏”。它们需要将足够多的设备连接进自己的平台，才能撑到最后，将用户转化，形成其他增值服务或价值。而这一类公司连接或销售设备的体量都是非常大的，几乎面向所有的智能硬件或产品开发，因此也将成为未来最大的赢家。

为抢占物联网竞争优势，互联网巨头如今就纷纷为未来布局，积累海量的用户、聚集海量的设备。它们没有限定商业模式，未来一切皆有可能。即使今天这些互联网公司没有找到方向和路径，再艰难也要去做这件事，因为谁都不想丢掉未来的机会。

FBK：第二类是专业智能家居系统的厂商?

向忠宏：我们称其为智能家居系统厂商或品牌厂商，它们面向用户提供相应的智能家居解决方案，为智能化的居家空间提供相应的设计、安装和服务。像海尔、霍尼韦尔都是典型的智能家居品牌厂商。从2000年至今，国内已经有两三百家这样的厂商，有的做得还不错。

为赢得“尖叫”而快跑

FBK：既然前两类公司的门槛都相对较高，初创团队如何在单品开发中找到自己的优势?

向忠宏：小公司在智能家居、尤其是单品方面的创业相当艰难。初创团队在硬件设计制造的工艺、生产流程控制、原材料采购方面的经验不足。其实应该仅仅是关注产品的功能性，供应链管控、原材料采购等任何一个环节出现问题，都会招致失败。设计、研发、用户交互体验设计、市场营销等各方面的能力缺一不可。

在创业团队面临巨大的不确定性和激励竞争的时候，需要引入众筹模式帮助创业团队筹集资金，将用户需求倒置于产品研发之前。完成研发、生产之后，京东、海尔U-home这样的平台帮助它们销售，投资机构帮助它们投融资。让这些创业者有了更大的灵活性，可以参与到智能家居的创业和创新中。当然，进入门槛低所遭遇的问题就是同质化竞争相当严重。单品企业可以从以下几个方向打破尴尬的局面。

智能家居单品的创新首先要讲究“极致的用户体验”，产品在不断更迭中完善。如果产品原来的构架不适合今天85后、90后主打的市场，公司就要更换全新的产品设计思路。产品一定要超出用户的预期，让用户“尖叫”：这就是他们所需要的!因为消费者正在觉醒，品牌的拥有者或拥护者决定着品牌的走向，他们“参与”到产品的创新。

互联网的深度介入正在改变和重组行业的生产、加工、销售，甚至是售后服务。智能家居企业要充分认识到“媒介即销售”的关键作用。智能家居产品不能走传统的分销渠道，而应由原来的家具卖场转向电商、转向智能体验中心。

单品创新的第二道法则就是“保持快跑”，形成竞争壁垒。我刚才说，单品里面很难成就伟大的公司，也是因为它们通常都在疲于奔命，无法做良好的品牌运营。大公司随时可能以更多的资源砸向某个单品，创造出廉价、甚至免费的产品。大公司用互联网模式做硬件设备，宁可放弃利润，这是一件可怕的事情。初创团队十分艰难，我们可以预见到，当众多单品企业的利润被侵蚀之后，它们不得不放弃手头的项目，移步下一阵营。

好在智能家居领域可以创新的空间还是相当大，可能还有95%的未知领域有待探索。所以，目前它们还可以较快地腾挪战场。可是越到后来，施展的空间就越小，唯一能做的事情就是快速成大，累积足够的资源，对资源进行整合，形成竞争壁垒。有时候，单品失败了、被更替了，创业团队却打磨得越来越强大。未来这样的团队可能会迅速通过一两款产品打开市场，获得投资之后，巩固地盘。在单品或单品组合的小系统里，占据一席之地。

博联的成长经历或许能给我们一些启发。去年，它还在做智能插座;我们也知道智能插座目前已经是一个红海的产品了。今年初公司又开发了红外线智能插座、空气检测模块，三款产品形成一个小的系统，名为“Broadlink DNA”。然后，公司将这个组成网络的基因提供给合作伙伴，这就意味着它由一个生产单品的厂商演变为一个输出解决方案的资源提供方。公司也因此获得了一千万美元的融资，快速成长起来。资源整合的能力是其成功的关键。

当然，一个小团队通过单品要走到上市，可能性依然相当小，被收购可能是一个相对理想的结果。就像Nest以32亿美元被谷歌收购一样，小公司被整合并购的可能性比直接上市大很多。今天有太多的公司入场，也许它们本身不具备这样的能力，而是希望通过整合资源去壮大。腾讯、阿里循着互联网收购的做法，如今它们更愿意并购，而不是自己做雷同的产品区击败小公司。这可能是创业团队一个较好的出路。我认为这是智能家居平台的时代，也是智能家居单品的时代，更是智能家居并购的时代。

智能家电竞合中起航

FBK：众多的力量参与到智能家居领域的竞争，您将2014年定为“智能家电元年”。您如何看待资源最集中的智能家电行业?

向忠宏：家电是最核心的力量，对这个产业推动最快、带入的资源也最多。今年几乎所有的家电企业都说要做智能家居。其实家电本来就是家居环境中的有机组成部分，却又保持各自的独立性、功能性。这时，芯片模组公司会为家电厂商提供解决方案，让传统的家电加上传感器等，具备智能家电的功能。

其中也不乏海尔这样跨越多个层级和类别的“全能冠军”，既做系统、又做品牌、也做单品。海尔创新思路活跃，不但开发智能家居单品，拥有自己成套的智能家居品牌U-home;又发布了U+智慧生活操作系统，打造智能家居生态，延伸到智慧社区、智慧城市，集成众多第三方产品。

FBK：不过我们也知道海尔的基础方案是基于自己品牌的私有通讯协议。您如何看待智能家电通讯协议不统一的问题?

向忠宏：今天我们设想的方案是让家电组成一个系统，而家电厂商没有这样的基因。私有的协议不是国家或国际标准，不能普遍通用。目前可能有两个解决方案。第一个方案是将所有的家电都连接到互联网上，再通过App等软件统一管理。这个方案看似快速简便，但当所有的设备都接入的时候，无线网络的可靠性、稳定性可能会出现问题。因此，有人设想直接在家居环境内部建设本地化的局域网络。

提供网络连接解决方案的供应商也将是未来的大赢家，为此三星、索尼、思科、IBM、英特尔等国际巨头已展开利益争夺，国内也有海尔、长虹、联想，例如闪联相继推出7款国际标准。我认为，未来会有两三个产业联盟去推动标准的统一，也不会是一家独大，就如同今天通讯行业移动、联通、电信三足鼎立的局面。