本文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式，它不同于单点式创新与分布式创新，其操作模式更为多样，既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新，也包括不同公司研发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。——编者按
很多公司都非常清楚，在它们跨地域的全球运营中，蕴藏着一笔巨大的财富：那就是创新理念和能力。然而，要真的发掘出这些理念、利用这些能力，则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异，无非是如何界定高管们的职责权限，以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。尽管如此，其解决方案却迥然不同;适用于单一地点实施的创新(以下简称“单点式创新”)的经验，并不一定会对跨越全球多个点的创新项目(以下简称“全球创新”)奏效。
单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感，一旦出现问题，高层管理者可以做出现场决策，并提供指导和支持;团队成员有着相同的语言、文化和规范，这样，随着项目开展，他们之间可以灵活开展工作，进行迭代学习(Iterative Learning)。
相比之下，当某项目跨越多地时，上述这些优势则会丧失殆尽。因此，分布式创新项目面临的一大挑战是：如何复制单点式创新的正面因素，并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战，我们花了10多年时间，对全球47家公司进行了实地调研，这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯、英特尔、LG电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。2004年，我们与博斯公司(Booz & Company)合作，对来自19个国家、17个行业的186家公司进行了全球范围的调查。这些公司对创新的投资额总计780多亿美元，在这项调查基础上，我们提出了成功管理全球创新的十大军规。
1、小处着手
促成分布式创新的一个重要因素是：参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强大的技术能力或多么丰富的客户经验，单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是因为，在单点式创新中，团队成员拥有知识相同、环境共享的优势，这有利于他们之间进行充分沟通，并有助于在彼此之间构建起信任和信心。
而对于跨越多地、多时区的创新，它们通常面临着这样的阻碍：项目人员在工作方式、沟通方式和文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下，项目人员必须要尽力赢得他人的信赖，并刻意展现自己的才能;更有甚者，很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会恶化各团队间的信任与合作。
为了实现高效率，跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力，并确立合作型思维。具体做法是：在创新项目真正启动之前，公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气和东芝这两家全球顶级电子设备制造商，为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业STI时，就采用了这种做法。
虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情，但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间构建起信任感，在高层管理者的密切监控下，STI组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一个小项目还未结束时，双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致，这进一步强化了彼此间的信任感，为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。
2、稳定的组织环境
在出现机构重组或收购整合等重大组织变更时，分布式创新面临的情况就会愈发复杂。此时，高层管理者更容易把注意力放到公司的其他方面，而忽略公司的全球创新项目。全球创新项目的通常境遇是，相关重大决策悬而未决，相关问题也无人处理。
在组织环境不稳定、对势力范围争夺升级的情况下，研发团队成员更关心工作的稳定性，而不是集中精力在工作上。以一家全球化电子公司为例，我们称这家公司为Elecompt。当时，在进行收购整合的同时，公司还在推进研发部门的重大重组，不仅如此，公司还同时启动了一项全球创新项目。该创新项目虽然极具战略意义，但管理层当时对此根本无暇顾及。出于对工作前景的担心，在某个研发中心，大批能力非凡的工程师纷纷离职，这最终导致了项目大幅延期，其他很多问题也进入紧要关头。
当然，不能非要等到公司持续稳定的时候再开始全球创新项目。因此，管理者必须预计到重组可能对全球创新项目产生的负面影响，尽可能地保证研发人员免受影响。管理者应该关注：如何构建稳定的公司氛围，并提升员工的自我价值和对公司的忠诚度。这一点对于正在中国拓展研发项目的公司来说，尤其重要，因为在中国，公司对人才的争夺非常激烈，以至于很难有时间培养员工对公司的忠诚度。
3、划定高层管理权限
当项目的知识基础很零碎，研发中心散布各地时，研发过程中就更容易出现沟通错误、冲突甚至是僵局。通常研发团队得花很大力气，才能建设性地解决远距离问题，尤其是当分歧变成私人恩怨时，更是如此。因此，高层管理者必须承担起仲裁、风险管理、提供支持以及最终决策等各项职责。
这种做法与单点式创新有显著区别。在管理单点式创新项目时，高层管理只须启动创新项目，便可退居幕后，让研发团队自行继续项目工作。这种不介入的做法之所以能够奏效，是因为现场高管可以基于与研发人员间业已形成的非正式沟通机制和反馈机制，来监管项目工作。因为身处项目现场，高管们更容易及早发现相关难题，并在必要时采取干预措施来解决这些难题。
对于全球创新，明智的公司会清晰界定高层管理的职责权限。法国依视路(Essilor)这家全球化的矫正眼镜制造商，对于每一个跨国项目都会分派一名高管直接领导。他们负责监控项目进度，做出关键决策，并确保该项目符合公司的战略。
依视路曾与PPG工业公司(PPG)以及全视线光学公司(Transitions Optical)合作，共同开发了一个研发调光变色镜片的项目。该项目涉及全球20多个地区，为确保获得先发优势，项目计划一开始就相当激进。在项目启动后不久，公司很快意识到，为了确保产品的上市时间，必须再缩短产品试产的时间。要做到这一点，就必须在生产校验和生产评估两项流程上走捷径。该公司18个生产基地的负责人对此都表示反对，因为他们都不愿承担由此所产生的风险。
如果依视路缺乏严密的高层监管、清晰的决策权限，该项目可能早在高层管理发现问题前，就陷入僵局或中途流产了。所幸的是，负责该项目的高管很快发现了这一问题，并立即向公司执行委员会进行了汇报。鉴于产品的上市时机至关重要，所以委员会同意执行上面所说的捷径措施，并明确规定：由此所产生的风险由研发团队承担，而不由生产基地负责。就这样，该问题得到顺利解决，产品最终如期上市。
4、严谨的项目管理、老练的项目领导
除了配备全职的高层管理者，全球创新项目还需要强大的管理团队推进日常的项目工作，并选用在强大工具和流程配合下的得力项目领导。这就必须在所有的研发中心推行严格的纪律、清晰的组织架构以及设定共同的目标。
公司可以采取多种方式来应对这些挑战。有些公司采取了严格的质量计划，以便为全球创新提供正规的项目管理准则。西门子(Simens)就用六西格玛管理(Design For Six Sigma)来定义一般的分析工具，为研发成员提供培训，设定反馈会议的目标和时间表。随后，西门子旗下的所有部门都采用了这一流程。
此外，公司还可以着力培养员工的项目管理能力。伊视路就专门成立了一个管理全球研发项目的部门。该部门人员来自世界各地的各个职能部门，其中一些人在回归自己的专业领域前，就有多年全球创新项目经理的经验。项目经理这一职位非常具有诱惑力：这些项目经理非常重视与项目高层管理者的密切合作机会。而且，他们还会经常出差，由此接触到公司的不同部门。这样，在离开该部门时，这些项目经理具备了超强的跨文化技能，并构建起遍布全球各地的社会关系网络。
须注意的是，全球创新项目相当复杂，以至于标准化的工具和流程并不总能奏效。在STI这家合资企业中，某项目经理发现，电子邮件这种沟通方式会造成不同团队之间的误会，而这种误会正威胁到公司计划的实施。于是，在高层管理者的支持下，他成功地引入一项规定，要求所有问题必须从口头沟通开始。在印孚瑟斯，新产品的全球开发曾与现有产品的增量式开发平行开展。这是很多公司的通行做法;但是，考虑到这一做法可能导致“我们VS他们”的对抗性文化，项目经理重新安排了工作场所，让两个研发团队一起工作。
5、指定领头羊
在对待项目工作时，全球创新中的每个研发中心都存在着严重的本位主义;也就是他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发，而不是从全局角度考虑问题。这就是为什么公司不能对所有研发中心一视同仁的原因。即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术，公司也必须指定一个领头的研发中心，由它承担在预算之内按时交付项目的责任。
让我们比较一下Elecompt在全球化研发上的做法，以及施耐德在与东芝的合资公司STI中的做法。STI项目中的每个研发中心在各自的领域都是全球老大，但是其法国中心在很大程度上参与了新产品需求的定义，所以被委以重任，负责以下项目工作：协调项目团队、整合其他研发中心的工作并做出最终决策。明确规定了领头的研发中心，项目组就能够及时做出项目决策，以及在预算之内及时、成功地交付项目。
而在Elecompt，每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。这意味着，每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反复磋商。这似乎最多是延缓了项目进度;但现实却复杂得多，因为每个研发中心都在捍卫自身权利，所以项目经常陷入僵局。用一个工程师的话来说，就是“没有相应的解决方案，问题在不断升级”。最终，在项目开始两年后，在高层管理重建立了管理架构后，项目才得以继续顺利推进。
6、花时间定义创新
参与过单点式创新的人都知道，最终交付的产品或服务与预期的并不总是一样，这实际上是全球创新的一大优势。因为所有项目人员在一起工作时，可以经常沟通，能够不断相互学习和适应，这使得产品或服务设计能在研发过程中不断改进。
然而，当创新项目在时区、文化和语言上的跨度过大时，成员之间迭代学习的可能性就显著降低。在此情况下，管理者就必须在事前就对以下内容进行明确界定：产品或服务架构、各模块的功能以及独立模块之间如何互相依存和相互作用。此外，所有参与人员还要充分了解工序流程、时间安排和对所需知识的要求。只有这样，所有成员才能对项目目标以及每个人对这些目标的贡献达成共识。
虽然各公司都希望能尽早进入到开发阶段，然而，研究表明，在定义目标和技术细节上花费的时间越多，项目最终获得成功的几率就越大。具体到依视路研发调光变色镜片这个例子，尽管当时项目团队被要求，必须在两年内交付新产品，但他们依然花了九个月时间，对由各研发中心处理的模块及其相互作用进行了定义。这就为最后的成功打下了坚实的基础。
在定义阶段，各研发中心的代表要进行短时间的面对面沟通;同样，那些经常出差的项目经理们也必须经常召开现场会议，花时间与研发人员进行面对面交流。我们认为，如果参与研发的各业务单元不能实现定期聚会，全球创新就不可能得到有效定义;因为只有齐聚一地，他们之间才能建立起信任关系，从而有助于分享各自的想法和理念。
7、按人员能力配置资源
如果只涉及到一个研发中心，如何配置项目人员这一问题很少会出现;因为该地点之所以被选定，就是因为该地的相关人员具备研发所需的技能和经验。但在全球创新时，管理者就必须要关注人员是否得到有效配置。只有这样才可能实现知识和能力的最佳整合。
但是，相当常见的一个现象是，公司把全球创新视为最大效率利用人力资源的机会，他们选择团队的标准，不是选择那些最有资格负责该项目的团队，而是选择最有时间的团队。这样做的结果就是重蹈Elecompt的覆辙。
最初，Elecompt选择了一个美国团队来负责研发关键性的软件模块，虽然该团队拥有创新所需的人员，但他们缺乏项目所必需的经验，因而他们的工作一直不尽如人意。最后，公司不得不将该软件模块的研发任务转派给另外一个更有资格的团队。但彼时，团队士气已被削弱，时间被也浪费，成本因此大幅增加。
因此，从便利性出发来配置人员的做法，会大大破坏全球创新的基本原则，即在全球范围内把独特的、差异化的知识和能力集中起来，以研发创造出独一无二的创新。如果某团队被选为创新团队仅仅是因为当时无事可做，而不是因为具备独特能力，那么创新项目将会面临巨大风险。
8、构建充分的知识交叉
虽然，要基于独特能力和知识来选择研发中心，但各研发中心还是应该有一定程度的知识交叉。因为到了整合阶段，独立模块之间相互关系才会变得明朗，届时再校正问题，则代价过高。当然，这并不意味着，要完全复制其他研发中心的知识，而是要充分了解其他研发中心的工作进程。只有这样，才能提前预测到各研发中心在项目进行中潜在的依赖性和相互关系。
为避免出现偏差，西门子专门组建了虚拟的跨职能团队来提供这样的知识交叉。在专家团队研发出一个项目模块后，西门子会从所有其他团队中抽调出代表，组成一个虚拟的监管团队。
9、控制合作方数量
为了缩短开发时间或节省成本，现在大多数创新项目都选择将部分工作外包出去，或者由开发合作方承担。因此，全球创新时的人员配置问题，也就变成如何选择外部合作方的问题。
管理与外部合作方之间的关系，需要花费相当的时间和精力。所以，在全球创新中，公司应该尽可能减少转包方或合作方的数量，从而尽量减少出现不必要的复杂性和管理负担。
选择外部合作方的一个重要标准是，要选择那些信得过的熟悉的公司。只有这样，才能使得项目更容易开展，风险也会更小一些。此外，公司还应该尽量选择靠近内部研发中心的合作方或承包商，这样做，可以实现与合作方的面对面沟通，从而减少跨文化误解出现的可能性。
所选择的合作方数量过多，或者距离过远，研发进程可能就会出现一些问题，这方面的典型案例是波音的787“梦想客机”项目。当时，波音对于这个项目信心十足，想要使用一种创新性复合材料来大幅度减少新飞机的研发成本。该项目涉及到来自美国、欧洲、东亚的50家主要合作方，每个合作方都负责研发飞机的不同部分。
协调如此众多的合作方，是个复杂艰巨的工程;波音很难清楚地了解每个研发部门的进展情况。同时，期间的整合工作也相当复杂，需要不时更改原有计划，为了让项目工作回归正轨，波音决定把这些合作商调集到同一地点，并一起工作六个月。虽然梦想客机最终得以成功推出，但交付时间却整整推迟了三年。这期间，空客A350抢走了波音的大量订单。
10、不要只依赖沟通技巧
最后，沟通渠道的建设也会直接影响到全球创新的成败。全球创新不可能像单点创新那样拥有众多的沟通方式，所以只能单纯依靠沟通渠道。在单点式创新中，大家的文化、组织、职能、技术背景都完全一样，所以很容易用非正式的方式就不同观点进行沟通，并解决问题。单点创新时的顺畅沟通，使得公司管理者一般会低估全球创新中的沟通问题。
现在，信息与沟通技术(ICT)非常发达，每家公司都拥有电子邮件等诸多的通讯手段。这些手段在公司的日常沟通中起到重要作用，但公司领导者不应该过度依赖这些工具，因为这些工具模糊了地点差异，极有可能导致沟通上的误会，并给项目参与者造成不必要的压力。
因此除了上述各种信息与沟通技术，全球创新中的沟通还应该包括：为面对面的现场视察划拨充足的差旅费预算、召开项目团队会议、对关键项目人员进行短期轮换。此外，为了提高团队成员对项目的忠诚度和归属感。公司还应该建立跨基地的汇报程序网络，这可以进一步促成沟通和知识分享。
成功的跨国公司都明了广泛沟通渠道的重要意义。塔塔电信(Tata Communication)拥有相当分散的组织架构。这样的组织架构使得塔塔可以接触到全球最好的人才和市场信息。为支持公司日常合作，塔塔投资了一整套的信息沟通渠道。即便如此，为了能够让团队成员可以分享知识并增强信任，使得项目可以顺利开展。该公司还是预留了充足的差旅费预算，用于保证重要的面对面沟通可以定期举行。
上述十大军规是成功推行全球创新项目的基础。只采用其中一两条，也可能会让一些项目取得短期成功，但不能带来持续的正面效果。所有这些原则都必须要付诸实践，并需要持之以恒，才能不断完善。
要培养全球创新能力，并不容易。但我们更应该知道，如果公司现在不具备管理全球创新项目的技能和流程，它们将在今后面临严酷抉择：要么，指望目前的创新还有几年的路可走，因此固守单点式创新，直到全球竞争加剧，本土创新成为小众活动;要么，为了利用全球创新的较低的研发成本，并能尽快将新产品投放市场，现在就开始培养全球创新能力;最为重要的是，培养利用分布式知识的能力，从而赢得未来竞争的主动权。(译者/邓小莉)
作者基利·威尔逊(Keeley Wilson)系法国枫丹白露欧洲工商管理学院(Insead)的资深研究人员;伊夫·多兹(Yves L. Doz)系欧洲工商管理学院在技术创新领域的苏威(Solvay)讲座教授。他们合著了《管理全球创新》(Managing Global Innovation，即将由哈佛商业评论出版社出版)一书，本文摘编自该书。